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Cash-Flow-Potenziale nachhaltig heben

Cash-Flow Potenziale nachhaltig heben

Die Beschaffung von Kapital stellt für mittelständische Unternehmen im Unternehmensalltag eine der größten Herausforderungen dar. Der Zugang zu Fremdkapital ist oftmals erschwert bzw. wird bewusst gemieden, zudem ist die Einbringung zusätzlichen Eigenkapitals meist ebenfalls nicht ohne weiteres möglich. Der Innenfinanzierung kommt somit eine wesentliche Rolle bei der Finanzierung des laufenden Geschäfts bzw. der Finanzierung von Neuinvestitionen und Realisation entsprechender Wachstumschancen zu. Dennoch werden relativ leicht realisierbare, liquiditätsgenerierende bzw. liquiditätsentlastende Cashflow-Potenziale von mittelständischen Unternehmen oftmals nur unzureichend genutzt.

Angesprochen wird hier ein aktives Management des Working Capital bzw. Nettoumlaufvermögens, d.h. eine sinnvolle Optimierung der Kapitalbindung in Vorratsbeständen, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen bzw. liquiden Mitteln. Die tägliche Praxis zeigt, dass in diesem Bereich durchaus Optimierungspotenzial besteht: je nach Branche sind durchschnittlich zwischen 15 und 35 % des Umsatzes im Working Capital bzw. Nettoumlaufvermögen gebunden, wobei dieses wiederum durch verzinsliches Kapital finanziert werden muss.

Ein effizientes Working Capital Management bietet daher nicht nur einen Hebel um das bestehende Geschäft zu sichern, liquide Mittel freizusetzen, oder neue Investitionsvorhaben zu realisieren. Frei werdende Mittel können auch zur Tilgung von kurz- und/oder langfristigem Fremdkapital verwendet werden, was sich über eine Verbesserung der Kennzahlen wiederum in einer stärkeren Verhandlungsposition gegenüber Eigen- oder Fremdkapitalgebern niederschlagen wird.

Um Cashflow-Potenziale aufdecken und Ansatzpunkte für mögliche, liquiditätsgenerierende Maßnahmen erarbeiten zu können, ist zunächst der „Working-Capital-Zyklus“ zu betrachten. Dieser beschreibt die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer des Umsatzprozesses (in Tagen), gerechnet vom Zeitpunkt der Bezahlung der für die Leistungserstellung benötigten Leistungen bis zur Realisierung der Forderungen aus Lieferung und Leistung (s. auch Abb. 1).

Abb. 1_Working-Capital-Zyklus

 Abb. 1: Working-Capital-Zyklus; Quelle: Concentro

Auf den Prüfstand kommen somit Positionen aus dem Umlaufvermögen und den kurzfristigen Verbindlichkeiten, die im Rahmen des Umsatzprozesses beeinflusst werden können. Offensichtlich nehmen das Working Capital bzw. die durchschnittliche Kapitalbindungsdauer bspw. ab wenn Kundenanzahlungen geleistet werden bzw. wenn die eigene Beschaffung auf Basis längerfristiger Zahlungsziele erfolgen kann. Beide Kennzahlen steigen demgegenüber an wenn hohe Vorratsbestände aufgebaut sowie längere Zahlungsziele auf Kundenumsätze gewährt werden (s. auch Abb. 2).

Abb.2_Working Capital und Kapitalbindung

Abb. 2: Working Capital und Kapitalbindung; Quelle: Concentro

Gehen nun bspw. konjunkturell bedingt die Umsatzerlöse zurück, während gleichzeitig Forderungs- und Vorratsbestände ansteigen, wird folglich ein immer größerer Anteil des Umsatzes im Working Capital gebunden, was eine Bindung von Liquidität bedeutet.

Jeder Unternehmer weiß, dass sich derartige Schwächephasen langfristig nur selten vermeiden lassen, weshalb einer durchdachten Lagerhaltung, einem sinnvollen Bestands-, Forderungs- und Zahlungszielmanagement eine besondere Bedeutung zukommt. Zudem sollten bei ersten Krisenanzeichen möglichst frühzeitig adäquate, kurzfristig wirkende Maßnahmen zur innerbetrieblichen Liquiditätsgenerierung ergriffen werden um Zahlungsprobleme und eine Zahlungsunfähigkeit zu vermeiden.

Auf längere Sicht sind, um Cashflow-Potenziale nachhaltig heben zu können, sowohl strategische als auch prozessuale Working-Capital-Treiber auf den Prüfstand zu stellen. Dabei muss die quantitative und qualitative Ist-Analyse selbstverständlich auch die Opportunitätskosten eines zu geringen Working Capital, die z.B. infolge von Lieferverzögerungen entstehen können, berücksichtigen. Zudem müssen jegliche Auswirkungen auf Kapitalbindung, Cash Flow, Bilanz und GuV aufgezeigt und entsprechende Optimierungsmaßnahmen definiert werden, die mit der strategischen Ausrichtung und der Struktur des Unternehmens in Einklang stehen.

Die Projekterfahrungen zeigen, dass daher stets ein unternehmensspezifisches, zeitlich adäquates Maßnahmenbündel zu schnüren ist, das unter anderem die Bereiche Zahlungskonditionen (Kreditoren/Debitoren), Bestandsführung, Produktions-/Prozesssteuerung, Vertriebssteuerung/-strategie, Produktportfolio (Breite/Tiefe/Lebenszyklus) sowie verfügbare, sinnvolle Finanzierungsinstrumente einschließt.

Eine wichtige Voraussetzung um derartige Optimierungsmaßnahmen überhaupt einleiten zu können ist jedoch in mittelständisch geprägten Unternehmen häufig nicht gegeben: tatsächlich besteht oftmals keine ausreichende Transparenz über die innerbetrieblichen Prozesse, zudem ist die Qualität und Aktualität der steuerungsrelevanten Daten häufig ungenügend. Unter Umständen muss dem aktiven Working Capital Management daher die Etablierung eines funktionierenden Warenwirtschafts- und Controllingsystems vorausgehen, sodass das Beziehungsgeflecht zwischen Produkten, Prozessen und Ressourcen überhaupt erst aufgedeckt und eine Verknüpfung der operativen Teilpläne (Umsatz, Absatz, Investitionen, etc.) mit der Liquiditätsplanung vorgenommen werden kann.

Für einige Unternehmer mag dies zunächst ressourcenintensiv wirken, zumal jede kritische Bestandsaufnahme und Maßnahmenumsetzung mit einer überschaubaren Mannschaft parallel zum Tagesgeschäft realisiert werden muss. Jedoch hat sich in der mittelständischen Praxis gezeigt, dass sich derartige Optimierungsmaßnahmen mit pragmatischer fachlicher Anleitung und/oder Unterstützung in relativ kurzer Zeit realisieren lassen.

Die hierdurch erzielten Effizienzsteigerungen, welche mit einer erhöhten Liquidität und Wettbewerbsfähigkeit, sowie einer vereinfachten Kapitalbeschaffung einhergehen, zahlen sich daher selbst für kleine mittelständische Unternehmen schnell und nachhaltig aus.


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