Marketing & Vertrieb, Mittelstandsbotschafter, Strategie, vernetzt

Vertriebsorganisation: So ist Ihr Vertrieb optimal aufgestellt

In der letzten Ausgabe haben wir Ihnen erklärt, wie Sie die für sich optimalen Vertriebswege entwickeln. Jedoch erfordert eine strukturierte Absatzkanalgestaltung vor allem eines: Die Wahl der dazu passenden Vertriebsorganisation:

  • Wie müssen Sie Ihr Unternehmen intern aufstellen, um die bestmöglichen Voraussetzungen für den Vertriebserfolg zu schaffen?
  • Welche Abteilungen und Funktionen sind erforderlich?
  • Wer berichtet an wen und wer hat welche Verantwortung und Kompetenzen?

Alles, was Sie hier testen, spürt sofort Ihr Kunde. Daher sollten die Antworten auf diese Fragen wohl überlegt sein. Zu häufige Änderungen der Vertriebsorganisation honoriert Ihr Kunden sicherlich nicht – oder wer hat es schon gerne, wenn seine Ansprechpartner ständig wechseln?

Dabei ergibt sich nicht immer zwangsläufig aus dem Vertriebsweg auch die richtige Vertriebsorganisation. Das vereinfachte Beispiel eines mittelständischen Maschinen-Herstellers verdeutlicht dies gut:

Beispiel:

 

Folge03

 

Das Unternehmen hat 3 „klassische“ Geschäftssparten. Nennen wir sie Standard, Customizing und Engineering.

Zusätzlich wird gerade ein After-Sales-Bereich aufgebaut. Hier geht es um den Verkauf von Ersatzteilen und Zubehör. Weil dieses Segment wenig erklärungsbedürftig ist, hat sich das Unternehmen entschieden, hierfür ein Online-Portal aufzubauen.

Welche Möglichkeiten bieten sich für die Organisation des Vertriebes an und wie kann der Online-Handel organisatorisch eingebunden werden?

Für den traditionellen Verkauf über eine eigene Vertriebsmannschaft bieten sich folgende 3 Organisationsstrukturen an:

 

Möglichkeit 1: Regionalitäts-Prinzip:

In diesem klassischen Einlinien-System ist das erste Organisationsprinzip die Region. In der Region werden die Standard- sowie Customizing- und Engineering-Kunden zusammengefasst und durch einen Vertriebsmitarbeiter betreut. Der zweite Mitarbeiter betreut die zweite Region. Mehrere Regionen würden zu einem Verkaufsgebiet zusammengefasst und durch einen Verkaufsgebietsleiter gesteuert, dessen Leitungsspanne sowie -tiefe dementsprechend größer ist.

Das Regionalprinzip bietet sich an, wenn die unterschiedlichen Sparten von ihrer Komplexität vergleichbar sind und deshalb der Vertrieb der unterschiedlichen Produkte und Dienstleistungen über einen Vertriebsspezialisten pro Region mit dem notwendigen Know-how geleistet werden kann.

 

Möglichkeit 2: Sparten-Prinzip:

In diesem Einlinien-Modell ist das erste Organisationsprinzip die Sparte. In diesen Sparten gibt es regionale Verkäufer und technische Verkäufer. Für diese Mitarbeiter gibt es jeweils einen verantwortlichen Vertriebsleiter für die Sparten Standard, Customizing und Engineering. Auch er weist eine demensprechend größere Leitungsspanne auf.

Das Spartenprinzip macht Sinn, wenn die einzelnen Sparten im Vertrieb hohe Produktkenntnisse, intensive Verkaufsberatung oder großen Betreuungsaufwand erfordern. Auch unterschiedliche Kundenanforderungen in den einzelnen Sparten können dazu führen, dass das Spartenprinzip zu einem besseren Verkaufserfolg führt.

 

Möglichkeit 3: Matrix-Vertrieb

Sie bauen eine Matrix-Organisation auf und verknüpfen das Regional- mit dem Spartenprinzip. Fachlich werden die Mitarbeiter dabei durch den – eher produkt-orientierten – Spartenleiter geführt. Vertrieblich erfolgt die Steuerung durch den – eher beziehungsorientierten – Regionalleiter.

Eine Matrix-Organisation ist in sich schon komplex, weil für Führung (Regionalleiter) und Fach-Know-how (Spartenleiter) personell getrennt werden. Voraussetzung für den Erfolg dieser Organisationsform ist daher eine gute Zusammenarbeit und Vernetzung zwischen Regional- und Spartenleiter. Die Matrix-Organisation bietet sich an, wenn sich das Produkt im Spartenprinzip besser verkaufen lässt und das Unternehmen eine Größe erreicht hat, die eine regionale Steuerung der unterschiedlichen Vertriebsspezialisten verlangt.

Zurück zu unserem Beispiel: Hier bedient der Maschinen-Händler neben Deutschland auch Europa und die USA. Die Wachstumschancen der einzelnen Märkte werden unterschiedlich beurteilt. In den USA kann noch ein starkes Wachstum generiert werden. Bei der Suche nach der geeigneten Organisationsform spielt daher auch eine Rolle, mit welcher Vertriebsstruktur dort das Wachstumspotential am besten gehoben werden kann und wie der hohe Umsatzanteil in Deutschland gehalten oder trotz der hohen Marktdurchdringung gesteigert werden kann.

Für unseren Maschinenhersteller stellt sich darüber hinaus noch die spannende Frage, wie der aufzubauende Online-Handel organisatorisch im Unternehmen eingebunden wird. Wer betreut künftig die Internetplattform? Ist ihre Pflege eine rein technische Aufgabe und hat daher mit dem Vertrieb nichts mehr zu tun? Dann könnte der Online-Handel außerhalb des Vertriebs als separates Profitcenter im Unternehmen eingerichtet werden. Wurden hingegen die (noch kleinen) After-Sales-Umsätze bisher dem einzelnen Vertriebsbeauftragten zugerechnet und provisioniert, sollte ein Ausgleich geschaffen werden. Sowohl beim Regional-, als auch beim Spartenvertrieb könnten die Online-Umsätze den entsprechenden Vertriebsbeauftragten zugerechnet werden. Vielleicht wird aber auch der Außendienst durch den Online-Vertrieb entlastet, hat deshalb Zeit für andere Aufgaben im Rahmen der Neuakquise oder Kundenbetreuung, die ihm zusätzliche Umsatz- und damit Einkommensbestandteile versprechen und den scheinbaren Nachteil der Online-Plattform kompensieren.

Die Entscheidung, neben dem traditionellen Vertrieb einen Online-Handel aufzubauen, steht früher oder später bei den meisten Handelshäusern an. Hier muss sorgfältig geprüft werden, wie erreicht werden kann, dass der Online-Handel nicht in interner Konkurrenz zu den traditionellen Vertriebswegen steht. Es wäre schlimm, wenn der Wettbewerb zwischen den internen Vertriebswegen größer wäre als der Wettbewerb mit den anderen Markt-Teilnehmern.

 

Neben den genannten 3 Organisationsformen steht Ihnen eine Vielzahl ganz genereller Organisationsformen im Vertrieb zur Verfügung. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit seien an dieser Stelle genannt:

 

Hunter vs. Farmer:

Neukundengewinnung (=Hunting) und Bestandskundenbetreuung (=Farming) werden getrennt. Dies ist ein interessanter Ansatz, wenn zur Bestandskundenbetreuung andere Fähigkeiten notwendig sind als zur Gewinnung neuer Kunden. Der Hunter konzentriert sich auf die Akquise von neuen Kunden und die Betreuung der Bestandskunden obliegt anderen Spezialisten, die zudem organisatorisch nicht zwingend dem Vertrieb angehören müssen.

 

National/International:

Hierbei gibt es nach Ländern getrennte Organisationformen. Dabei können Cluster gebildet werden, die aufgrund von ähnlichen Strukturen innerhalb der Länder entstehen (Bsp.: D/A/CH)

 

Kundengröße:

Es erfolgt eine Clusterung der Regionen oder Sparten nach Kundengröße. Dabei generieren Sie so genannte Key-Accounts; also sehr wichtige Kunden(gruppen), denen durch ihre Größe oder strategische Wichtigkeit eine besondere Aufmerksamkeit zuteilwerden sollte.

 

Die besten Vertriebswege sowie eine strukturierte Organisation werden Ihnen nicht den ersehnten Erfolg bringen, wenn die darin liegenden Prozesse nicht richtig aufgebaut und durchdacht sind. Deshalb erfahren Sie in der nächsten Ausgabe unserer 7-teiligen Artikel-Serie, wie Sie einen erfolgreichen Vertriebsprozess definieren.

 

 


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