erfolgreich, Mittelstandsbotschafter, Strategie

Lean Management: Mit kleinen Schritten zum großen Erfolg

30 Jahre lang haben wir es gehört: „Optimieren Sie Ihre Kosten! Steigern Sie Ihre Effizienz! Vermeiden Sie jegliche Verschwendung!“ Allgegenwärtige Imperative der Restrukturierung, mit denen Unternehmer, Berater und Wirtschaftsjournalisten jedes Mal aufwarten, wenn ein mittelständisches Unternehmen auf eine neue Herausforderung stößt. Freizügig empfehlen sie eine komplette Umwälzung des Bekannten, eine Neuausrichtung der gesamten Firmenstruktur hin zum Lean Management. Das ist ein Ansatz, der sich nur zu oft als zu ambitioniert herausstellt und deshalb letztendlich wirkungslos ist.

Umstrukturierung zu schlanken Prozessen – aber bitte richtig!

In einer Zeit, in der die Welt verblüfft auf die Erfolge der japanischen Wirtschaft schaute, wurde der Automobilhersteller Toyota zum Referenzmodell wirtschaftlichen Erfolgs. Sein Ideal einer „Lean Production“ basiert auf dem Prinzip der verschwendungsfreien Schlankheit. Inzwischen zu einer unternehmensweit greifenden Philosophie eines Lean Managements ausgeweitet, war und ist sie das gültige Leitmodell für Kostenoptimierung durch Umstrukturierung.

Wäre mit diesem Modell universeller Erfolg verbunden, so würde ich an dieser Stelle nichts weiter hinzufügen. Doch leider entspricht das nicht der Realität, die ich in den Unternehmen erlebe. Verschlankung und Vermeidung von Verschwendung sind gut, doch man darf diese Veränderungen nicht überstürzt angehen.

Small is beautiful

Das größte Hemmnis der Umstrukturierung ist, dass sie oft groß angedacht, aber nicht zu Ende geführt wird. Gehen Sie nicht zwangsläufig davon aus, für signifikante Verbesserungen externe Berater ins Haus holen und Ihr gesamtes Unternehmen auf den Kopf stellen zu müssen. Um bei der Verschlankung nicht im Ansatz stecken zu bleiben, empfehle ich: Gehen Sie in kleinen Schritten vor und halten Sie diese konsequent durch!

Die größte Schwierigkeit ist nicht, auf gute Ideen zu kommen, sondern diese nachhaltig umzusetzen. Verharren Sie nicht zu lange in der Analysephase, sondern gehen Sie zügig eine Maßnahme an, an der Sie sich erproben können. Ich denke hier an eine „Bottom-up“-Herangehensweise: Es muss nicht gleich die Optimierung Ihres größten Prozesses sein. Nehmen Sie sich zunächst einen kleinen oder durchaus einen sehr kleinen, abgegrenzten Prozess vor, um diesen punktuell zu optimieren. Das kann z. B. der werksinterne Transport sein. Oder ein Prozess, der für viele Unternehmen zentral ist, wie etwa die Absatzplanung. Was Sie dabei lernen, können Sie später auf die Optimierung komplexerer Prozesse übertragen, wie beispielsweise die Produktionsprogrammplanung oder das Supply Chain Management.

Instrumentarium für Veränderungen

Der Management-Philosoph Reinhard K. Sprenger vertritt die Ansicht, betriebliche Abläufe seien oft leichter zu verändern als das Verhalten von Menschen. Insofern sind Schulungsmaßnahmen zu „Lean Thinking“ meist nur von begrenztem Wert. Hingegen bieten IT-Systeme ein gutes Instrument, um „schlankere Prozesse“ effektiv zu fördern.

Beispiel Absatzplanung: In manchen Unternehmen gibt es das Problem, dass die verschiedenen Vertriebseinheiten (Ländergesellschaften, Geschäftsfelder, Account-Manager) zu optimistische Absätze prognostizieren. Das hat viele Nachteile zur Folge: So führt es unter anderem zu unnötig gebundenem Kapital durch zu hohe Lagerbestände. Diesen Zweckoptimismus gilt es durch eine Betrachtung zu ersetzen, die nicht einfach pauschal die Zahlen der Vertriebseinheiten kürzt, sondern in eine abgestimmte und gleichzeitig realistische Absatzplanung überführt. Solch ein IT-gestütztes Konzept reduziert und belohnt den Mitarbeiter bei reduzierter Arbeitslast. Es ist damit ein geeignetes Instrument, um nachhaltig positive Veränderungen zu bewirken.

Schlank macht reich

Gerne erinnere ich mich an einen regionalen, mittelständischen Autohändler, dem das Geld für bestimmte Maschineninvestitionen in seiner Werkstatt fehlte. Er entschied sich zur Einführung von „Lean Management“ in seinem Lager mittels eines IT-Systems zur agilen Bestandsoptimierung. Innerhalb von vier Monaten konnte er damit seine Lagerbestände von 3,4 auf 2 Millionen Euro senken und gleichzeitig seine Materialverfügbarkeit von 80 auf 96 Prozent erhöhen. Das dadurch freigesetzte Kapital ermöglichte ihm die nötigen Investitionen.

Dieses schöne Beispiel einer inkrementellen Organisationsentwicklung in Richtung Lean Management mittels optimierender IT-Systeme zeigt, dass es nicht immer die ganz große Umgestaltung sein muss, die zum wirtschaftlichen Erfolg führt. Geht man den Weg über IT-Systeme, besteht zwar immer die Gefahr eines Widerstandes intern, doch dem kann man begegnen, indem man kleine Schritte geht, Erfolge generiert und damit letztendlich auch den größten Skeptiker überzeugt.


Wir freuen uns über Diskussionen und Ihre Kommentare.
Wie in jeder Gemeinschaft ist es notwendig, dass sich alle Teilnehmer an die Netiquette halten. Durch Ihre Kommentare sollen interessante, gewinnbringende Debatten entstehen, an denen sich andere Nutzer gerne beteiligen. Beleidigungen und Schmähreden sind deshalb ebenso tabu wie Diskriminierungen und die unerlaubte Veröffentlichung persönlicher Daten. Bitte verstecken Sie sich auch nicht hinter Pseudonymen, sondern benutzen Sie Klarnamen.

Kommentar absenden

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind markiert *

CAPTCHA-Bild

*

Du kannst folgende HTML-Tags benutzen: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Lesen Sie weiter


erfolgreich, Strategie

Einfacher Einkauf, Sendung sofort – Erfolge einer agil optimierten Logistik

Pilotprojekte wie die „Turbo-Päckchenzustellung“ des Autoherstellers Volvo erregen die Aufmerksamkeit der Medien. Maximal zwei Stunden soll es bis zur Lieferung dauern, wenn ein Kunde innerhalb Stockholms Ware bestellt. Zweifelsohne war Einkaufen nie leichter als heute. Agile Strukturen im operativen Management sind zunehmend unerlässlich, wenn die Wettbewerbsfähigkeit unter diesen Bedingungen erhalten bleiben soll.