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Industrieller Service mit wenigen Innovationen: Der Weg zum Smart Enterprise ist weit

Alle reden von der digitalen Transformation. Vor allem im Maschinen- und Anlagenbau lässt sich das Thema nicht ignorieren. Doch die große Revolution, der Wandel zum echten Smart Enterprise, bleibt vorerst noch aus. Das liegt vor allem daran, dass Industrie 4.0 vorwiegend technisch gedacht wird. Und sich immer noch stark auf die Produktion konzentriert.

So verstanden bleibt das Konzept aber kaum mehr als eine neue Stufe der althergebrachten Automatisierung. Innovationen in den Geschäftsmodellen treiben erstaunlich wenige Unternehmen voran. Besonders im Servicebereich liegt erhebliches Potenzial brach. Das zeigt sich beispielsweise bei der Predictive Maintenance – also der vorausschauenden Wartung mit Ferndiagnosesystemen. Bei sechs von zehn Unternehmen entfallen mehr als zwei Drittel der Instandhaltungen auf reaktive Serviceeinsätze. Heißt also, es wird erst gehandelt, wenn es ein Problem gibt. Nur jeder Zehnte verfolgt konsequent eine proaktive Linie, prüft kontinuierlich maschinelle Abläufe beim Kunden und greift ein, bevor Schwierigkeiten zum Maschinenstillstand führen, so das Ergebnis einer aktuellen Studie der Staufen AG zum Thema Industrieller Service.

Unternehmen müssen den Wandel selbst vorantreiben

Zugegeben, vielfach stehen die verfügbaren Technologien noch am Anfang. Flächendeckend sind etwa Condition Monitoring und Predictive Analytics derzeit sicher nicht verfügbar. Das allerdings liegt auch an den Industrieunternehmen selbst, denn wer außer ihnen sollte die Entwicklung vorantreiben? Die technologische Herausforderung ist zu bewältigen, was fehlt, ist ein Bewusstsein für die Möglichkeiten. Das zeigt sich beispielsweise daran, wie selten das unternehmenseigene Serviceportfolio bezüglich neuer Technologien auf den Prüfstand kommt. Nur jeder dritte Maschinen- und Anlagenbauer führt zumindest einmal im Jahr eine standardisierte Bewertung durch, bei 42 Prozent geschieht dies höchstens alle drei Jahre oder sogar nie. Nicht viel besser sieht es bei der gezielten Entwicklung neuer Serviceleistungen aus.

Woher stammt diese stiefmütterliche Behandlung des innovativen Servicegeschäfts? Ist die neue industrielle Revolution vielleicht doch nur eine Utopie von Wissenschaftlern und uns Unternehmensberatern? Wohl kaum: Neun von zehn Unternehmen betrachten das Servicegeschäft als wichtig oder sehr wichtig für ihren Erfolg. Mehr als ein Drittel will schon in den kommenden drei Jahren Industrie 4.0-Lösungen im Service vorantreiben. Und das aus guten Gründen, denn die Wachstumsrate im Servicegeschäft lag bei den befragten Maschinen- und Anlagenbauern im vergangenen Geschäftsjahr bei durchschnittlich 12 Prozent. Rund ein Viertel kam sogar auf über 20 Prozent.

Traditionen können bremsen

Warum also kommt der Service bei vielen Maschinen- und Anlagenbauern nicht so recht aus den Startlöchern, wenn doch der Wille zur Veränderung klar erkennbar ist? Unternehmen wandeln sich nicht grundlegend von heute auf morgen. Man darf nicht vergessen, dass die Branche auf ein Erfolgsmodell zurückblickt, das über Jahrzehnte gut funktioniert hat. Maschinen und Anlagen wurden verkauft, danach Ersatzteile geliefert und Serviceintervalle abgehakt. Ansonsten kümmerte man sich um die Maschinen, wenn Schwierigkeiten auftraten.

Dass sich Traditionsbetriebe quasi über Nacht vom Anlagenverkäufer in Serviceanbieter verwandeln können, wäre eine naive Vorstellung. Wie sehr die Branche teilweise noch in der alten Zeit steckt, zeigt sich in der Verkaufsstrategie. Jedes fünfte Unternehmen bietet Serviceleistungen weiterhin als Gratis-Zugabe im Maschinenverkauf. Weitere 40 Prozent verfahren zumindest manchmal so. Einerseits ist diese Strategie verständlich: Im hart umkämpften Wettbewerb sieht der Vertrieb die Möglichkeit, hier „nach alter Schule“ beim Kunden zu punkten. Wirtschaftlicher wäre allerdings, innovative Serviceleistungen zu entwickeln und sich mit deren Vorteilen wettbewerbsfähig zu positionieren. Schließlich sind in zahlreichen Branchen Service und Wartung bereits heute lukrativer als der Maschinenverkauf.

Führungskräfte verstrickt im Alltag

Grundlegende Strategieänderungen sind jedoch eine Frage der Führungskräfte und der Unternehmenskultur. Der Service genießt in vielen Betrieben nicht den Stellenwert, der nötig wäre, um innovative Strategien voranzutreiben. Nur etwa die Hälfte der Maschinen- und Anlagenbauer hat ihn als eigenständigen Bereich organisiert. Doch als reiner „Erfüllungsgehilfe“ wird man vom industriellen Service keine großen Innovationen erwarten können. Problematisch ist auch die Art der Führung. Das große Ganze im Blick zu haben und auf langer Strecke revolutionär zu denken – für das Management im Service kaum machbar. Die Führungskräfte gehen in den alltäglichen, operativen Aufgaben unter. Sage und schreibe 41 Prozent bleiben je Arbeitstag weniger als 15 Minuten, um sich strategischen Tätigkeiten zu widmen.

Es gilt also, dem Servicebereich Eigenständigkeit und Luft für die Strategieentwicklung zu gewähren. Nicht zuletzt geeignet sind dafür bewährte Methoden aus dem Lean Management. Klar definierte, schlanke Prozesse etwa entlasten Führungskräfte wie Mitarbeiter von der alltäglichen Verschwendung.

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