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    erfolgreich, Strategie

    Gelungene Übernahme

    Bei Zehntausenden mittelständischen Firmen stellt sich drängend die Nachfolgefrage. Kandidaten aus der Familie werden seltener. Als Alternativen bieten sich Manager aus dem eigenen Unternehmen und zunehmend auch von außerhalb an. Unser Beispiel zeigt, wie Letzteres gelingen kann.

    Auf den ersten Blick war alles perfekt: BWL-Studium in Österreich und Frankreich, danach eine steile Karriere als KPMG-Berater, gefolgt von einem Job als Restrukturierungsexperte bei einer namhaften Beteiligungsgesellschaft. Obendrein das private Glück mit Familie und Eigenheim. Das alles mit knapp 40 Jahren. Und doch fehlte dem heute 43-jährigen Erik Petraschek etwas Entscheidendes in seinem Leben: „Ich wollte nicht länger nur der kluge Berater sein. Sondern selbst Chef eines mittelständischen Unternehmens werden, mit Gestaltungsspielraum und echter Verantwortung.“

    Vor rund vier Jahren wurde aus dem Wunsch Wirklichkeit. Petraschek bekam Wind davon, dass beim Druckgusshersteller Heuschkel in Nürnberg ein Generationswechsel ansteht. Aus dem Consultant wurde nach einem knapp einjährigen Verkaufsprozess der Chef von heute rund 100 Mitarbeitern. „Das Unternehmen war nicht öffentlich zum Verkauf angeboten worden. Das erforderte Überzeugungsarbeit und lange Gespräche, um das Vertrauen bei Eigentümern und Banken zu schaffen“, sagt Petraschek. Vor allem eine Frage hing bei allen Gesprächen unsichtbar, aber doch hörbar im Raum: „Kann der das auch?“ Denn Heuschkel ist nicht irgendein Unternehmen. Solide in Sachen Umsatz und vor allem geschichtsträchtig wie kaum ein anderer Betrieb seiner Branche. Heuschkel wurde 1911 als vierte deutsche Druckgießerei gegründet. Heute gibt es hierzulande rund 500 Unternehmen dieser Art. Bis zum Einstieg von Petraschek führte die Eignerfamilie Heuschkel das Unternehmen in vierter Generation. Kerngeschäft ist der Aluminium- und Zinkdruckguss. Die Kunden sind Hersteller von Gartenscheren genauso wie große Automobilkonzerne.

    Dass der neue Firmenchef nicht aus der Familie stammt, ist in Deutschland angesichts der demografischen Entwicklung längst üblich. Wenn eigene Töchter und Söhne fehlen, übernehmen immer öfter Externe wie Petraschek. Rund die Hälfte, genau 54 Prozent der Eigentümer, übergibt das Unternehmen noch an die eigenen Kinder oder an andere Familienmitglieder, hat das Institut für Mittelstandsforschung Bonn (IfM) errechnet. Auf Platz zwei der Nachfolgeregelungen in Deutschland folgen aber bereits mit 29 Prozent die Übertragungen an externe Führungskräfte oder andere Unternehmen. Weitere 17 Prozent übertragen das Unternehmen laut IfM an Mitarbeiter. „Allein zwischen 2014 und 2018 stellte oder stellt sich bei etwa 135.000 deutschen Unternehmen die Übergabefrage“, sagen die Wissenschaftler voraus.

    Hinter jeder einzelnen Zahl versteckt sich ein Unternehmens- und Unternehmerbeispiel. Mitunter ist es auch ein Schicksal; immer aber eine große Herausforderung. Als Erik Petraschek 2014 mit seiner Beteiligungsgesellschaft Auxeos 100 Prozent der Eigentums­anteile von Heuschkel übernahm, glaubte er „großes Potenzial in Geschäftsmodell und Mitarbeitern“ zu erkennen. Die Zahlen geben ihm rückblickend recht: Seit Ende 2013 ist der Umsatz um mehr als 60 Prozent gestiegen – von 10,6 Millionen Euro auf zuletzt 17,2 Millionen Euro. Mittelfristiges Ziel: 20 bis 25 Millionen Euro. Um die kritische Eingangsfrage von Alteignern und Banken zu beantworten: Der neue Eigentümer kann es.

    Grundlegender Turnaround

    Bis er das Druckgussunternehmen auf Wachstumskurs gebracht hatte, verbrachte der Wahlfranke nach eigenem Befund allerdings „manch schlaflose Nacht“. Der Vertrieb funktionierte nicht optimal, die Produktionsprozesse und IT-Systeme waren nicht auf dem neusten Stand. Und auch das Personal musste klug um Ingenieure und gelernte Gießer ergänzt werden. Erich Josephs, Beirat des Unternehmens und seit langem ein enger Weggefährte von Petraschek sagt: „Um es auf den Punkt zu bringen: ein grundlegender Turnaround war notwendig.“

    Viele Aufgaben, doch die „Gleichzeitigkeit“ der Reformschritte verbunden mit einer „hohen Geschwindigkeit“ sind nach Ansicht von Petraschek und Josephs die entscheidenden Faktoren für den Erfolg eines unternehmerischen Kurswechsels. „Wir setzen auf Sprints“, nennt es Petraschek. Dabei mussten er, der kühle Rechner, und der emotionaler veranlagte Josephs vor allem eins: die veränderungsbereiten Mitarbeiter auf ihrem Weg mitnehmen. „Sie sollten ihren Beruf wieder mit Selbstbewusstsein ausüben“, sagt Petraschek. Ganz bewusst holte das Duo auch externe Experten von anderen mittelständischen Gussfirmen und Konzernen zu Heuschkel, um die Mannschaft zu verjüngen und zu beleben. Das ist gelungen. Und Petraschek ist als Unternehmer jetzt erst so richtig auf den Geschmack gekommen: „Heuschkel war erst der Anfang. Mein Ziel ist es, als Familienunternehmer Firmen zu kaufen und weiterzuentwickeln, bei denen die Eigentümer sich zurückziehen wollen. Der deutsche Mittelstand bietet hier insbesondere bei traditionellen Industriebetrieben ein großes Potenzial – das in einer Zeit der Tech-Startups häufig verkannt wird.“

     


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    Kommentare

    1. Gut recherchiert und redigiert. An Hand des gezeigten Beispiels ist “man” verführt, zu glauben, dass Übergaben fast immer “klappen”. Weit gefehlt! Mir fehlt auch die Betrachtung der gescheiterten Nachfolge. Scheitern Nachfolgen, liegt es sehr oft an der unterlassenen ganzheitlichen Begleitung des Beraterteams. Ganzheitlich in dem Sinne, dass der Senior oft große Zweifel, Ängste vor dem Schritt, es zu tun, hat. Woher rühren diese Ängste? Zum einen ist es die Angst, vom Selbstwert bestimmenden “Schalten und Walten” abzulassen. Das aufzugeben, was über dreißig, vierzig Jahre täglich Brot und Quell aller Schaffenskraft war. Zum anderen steht dort das große ?, nicht zu wissen, was um alles in der Welt nach Auf- oder besser Übergabe des Unternehmens mit dem eigenen Leben passieren soll. Am besten unter Hinzuziehung des Lebenspartners (Ehefrau oder Ehemann) ist angeraten, auf diese Befindlichkeiten von vorneherein einzugehen, Raum zu lassen, sich dieser Gefühle bewusst zu werden. Deshalb empfiehlt es sich, die Übergabe von einem Beratungsteam zu arrangieren: Der Coach, der dem Senior hilft, emotional fit für die Übergabe zu werden, der innovative Betriebswirt und oder Steuerberater, der hilft, dass die Übergabe nicht durch oft völlig überzogene Preisvorstellungen gestört wird und dass das Unternehmen auch wirklich fit für die Zukunft ist, einen ausgewiesenen Executive-Berater, der den richtigen Nachwuchs rekrutiert und natürlich Anwalt und Steuerberater, die die finanzielle und vertragliche Seite regeln. Dann wird die “Übung” gelingen.
      http://www.gwm-coaching.de

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