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Gefährliche Gruppendynamik

Menschen lügen. Und sie lügen häufiger, wenn sie in einer Gruppe arbeiten, hat eine Studie herausge­funden. Wie können Firmen in Zeiten von allgegenwärtiger Teamarbeit unethischem Verhalten ihrer Mit­arbeiter vorbeugen?

Ein Konzern in einer deutschen Großstadt: An einem Abend im Spätsommer sitzen sechs leitende Angestellte in einem Konferenzraum. Es geht um die Entscheidung, in mehrere afrikanische Länder zu expandieren. Alle Beteiligten wissen: Um dort an Aufträge zu kommen, muss Schmiergeld fließen. Verklausuliert macht der Moderator einen Vorschlag, wie der Prozess aufgesetzt werden soll. Die anderen Teilnehmer nicken, einer erwähnt noch explizit die Gewinnaussichten, das Thema ist abgehakt. Als die ersten Aufträge eingehen, wird das Team von der Geschäftsführung gelobt. Es ist eine fiktive Szene, die hier beschrieben wird – und trotzdem ist sie nicht unrealistisch. Denn Korruption und andere Verfehlungen haben in Deutschland Hochkonjunktur. Eine Studie der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft ­KPMG zeigt das Ausmaß der Wirtschaftskriminalität in Deutschland: 36 Prozent von insgesamt 500 befragten Unternehmen waren in den Jahren 2014 und 2015 Opfer krimineller Machenschaften. Mittlerweile beläuft sich der entstandene Schaden jährlich auf gut 40 Milliarden Euro.

Es mangelt dabei nicht an öffentlichkeitswirksamen Beispielen. Der Diesel­skandal ist vor zwei Jahren ans Licht gekommen und beschäftigt heute eine Vielzahl von Gerichten. Mit hässlicher Regelmäßigkeit entstehen zudem auch immer wieder illegale Kartelle, ob es dabei um Dachziegel, Rolltreppen oder Zucker geht. Das sorgt nicht nur für einen finanziellen Schaden, sondern ramponiert auch das Image.

Wenn Lügen sich lohnt

Wissenschaftler haben sich in den vergangenen Jahrzehnten immer wieder mit dem Phänomen unehrlicher Mitarbeiter von Unternehmen auseinandergesetzt. Dass Menschen in Gruppen tendenziell mehr lügen als alleine, wurde dabei bereits gezeigt, nun haben Verhaltensökonomen der Ludwigs-Maximilians-Universität (LMU) in München genauer die Gruppenprozesse untersucht – und interessante Ergebnisse zutage gefördert.

Für das Experiment haben die Forscher insgesamt 273 Studienteilnehmer gebeten, ein Video eines Würfelwurfs zu beobachten und anschließend die Augenzahl zu nennen. Je höher die genannte Augenzahl, desto höher war eine dafür versprochene Gratifikation. Es bestand also ein Anreiz, die Unwahrheit zu sagen – nämlich eine möglichst hohe Zahl zu nennen. Die Aufgabe wurde sowohl einzelnen Probanden gestellt, die alleine entschieden, als auch Probanden, die sich über ihr Ergebnis in einem anonymen Gruppenchat abstimmen konnten.

„Illegales Verhalten kommt häufiger vor, als man sich das landläufig vorstellen mag.“ Alexander Geschonneck, KPMG

Zwei verschiedene Gruppenkonditionen wurden untersucht: Gruppen, in denen nach dem Chat alle Mitglieder dieselbe Zahl nennen müssen, damit sie die Vergütung erhalten, und Gruppen, die zwar chatten können, aber in denen die genannte Zahl nur für die eigene Vergütung ausschlaggebend ist. Letztere müssen sich also nicht einigen und koordinieren. Bewusst haben die LMU-Experten die Aspekte besseres Verständnis und geteilte Verantwortung ausgeschlossen. In früheren Studien wurde bereits gezeigt, dass Individuen in Gruppen komplexer Strukturen und Systeme eher unehrlich handeln, weil sie diese besser ausnutzen können. In der neuen Studie war die Aufgabe aber so einfach, dass es keine Verständnisunterschiede zwischen Einzelpersonen und Gruppen geben konnte. Auch dass sich Einzelne in der Gemeinschaft der Gruppe, in der Verantwortung geteilt wird, verstecken, ist bereits bekannt und wurde deshalb nicht noch einmal untersucht.

Normen sind interpretierbar

Trotz dieser beiden ausgeschlossenen Aspekte fanden die Wissenschaftler sehr viel mehr Unehrlichkeit in den Gruppen. So haben 61,5 Prozent der Teilnehmer gelogen, als sie alleine entscheiden sollten. 86,3 Prozent der Probanden in Gruppen, die sich absprechen konnten, aber in denen jeder für sich entschied, sagten die Unwahrheit. Und sogar 89,7 Prozent der Teilnehmer in Gruppen täuschten, die sich zwecks einer Gratifikation koordinieren mussten.

„Teilnehmer in Gruppen verhalten sich häufiger unehrlich“, sagt Lisa Spantig, Laborleiterin und Doktorandin am Lehrstuhl der LMU. Der Grund für diesen „Dishonesty Shift“, wie die Forscher das Phänomen nennen, ist, dass sich die Mitglieder einer Gruppe über Normen und Argumente austauschen: „Es liegt am Feedback. In Gruppen stimmen die Mitglieder ihre Vorstellungen, was richtig ist und was nicht, aufeinander ab. Dadurch gelingt es den einzelnen Beteiligten eher, die Norm umzuinterpretieren, als wenn sie allein entscheiden müssten“, erklärt Spantig. Wie die Studie zeigt, gehen die Teilnehmer nach solchen Gruppenprozessen eher davon aus, dass andere auch lügen, und verhalten sich dann entsprechend. Die Zusammensetzung der Gruppe im Hinblick auf die Anzahl der Lügner spielt dabei kaum eine Rolle: Sogar in Gruppen, in denen vorher alle ehrlich waren, wird gelogen.

Illegales Verhalten ist kein Einzelfall

Die Studienergebnisse sind für Praktiker lehrreich. „Es ist in der Tat oft so, dass eine vermeintliche gegenseitige Absicherung und eine Innenmotivation falsche Entscheidungen fördern oder – was wir oft beobachten – im Nachhinein rechtfertigen können“, sagt Alexander Geschonneck, zuständig für Compliance-Themen beim Wirtschaftsprüfer KPMG. Als konkrete Begründung hört er dann oft: „Das haben wir doch gemeinsam zum Wohle des Unternehmens getan.“

Geschonnecks Abteilung ächzt unter der Menge der Aufträge. Über konkrete Kunden darf er nicht sprechen. „Illegales Verhalten kommt aber häufiger vor, als man sich das landläufig vorstellen mag“, sagt der Compliance-Experte. „Es fängt im Kleinen an, wenn es um Arbeitszeitbetrug oder unwahre Angaben bei der Reisekostenabrechnung geht, und endet dann im Großen, wie beispielsweise bei der Annahme oder Gewährung von Vorteilen im Einkauf oder in einer Behörde.“

Die Ursachenforschung führt einerseits schnell zur Persönlichkeit der Menschen. So haben Wissenschaftler gezeigt, dass psychopathische oder narzisstische Persönlichkeiten eher zu Lug und Trug neigen. Aber auch für die eigene Karriere wird gelogen, geschummelt und illegal gehandelt. „Wer erfolgreich sein will, darf nicht bescheiden sein, sondern muss möglichst viel Eigenwerbung machen. Und Lügen sind nicht nur allgegenwärtig, sondern auch sehr effektiv“, sagt Jeffrey Pfeffer, Professor für Organisationstheorie an der US-Universität Stanford.

Wie sollten nun aber Unternehmen Regelverstößen ihrer Mitarbeiter vorbeugen? Mindeststandard ist es nach Ansicht der Experten, einen Ethik-Kodex einzuführen: „Um die Erosion wesentlicher Normvorstellungen und ehrlichen Verhaltens in Gruppen zu verhindern, sollten Firmen starke Verhaltensregeln aufstellen und überprüfen“, sagt LMU-Ökonomin Spantig. Markus Brinkmann, Compliance­-Experte der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft BDO, sagt: „Ein solches Regelwerk sensibilisiert Mitarbeiter und hindert viele daran, sich aus Unwissenheit oder mangelnder Transparenz falsch zu verhalten.“

Vorgesetzte als Vorbild

Auch für KPMG ist das Aufstellen eines Regelwerks eine notwendige Voraussetzung, unethischem Handeln vorzubeugen. „Ich warne aber davor, es bei einem solchen Papier zu belassen, wenn man dies nicht in der täglichen Arbeit auch anwendet und vorbildhaft lebt“, sagt Geschonneck. „Sich vorsätzlich oder fahrlässig nicht daran zu halten, kann manchmal schlimmer sein, als keine Regelung zu haben“, sagt der Experte. Geschonneck weist darauf hin, dass diese Art von Scheinsicherheit immer öfter von Gerichten geahndet wird. Für ihn folgt daraus: „Postuliert man eine Null-Toleranz-Politik bei Verstößen, ist der erste Kardinalfehler, dies zu unterlassen, wenn es sich um Top-Führungskräfte handelt. Darauf achten Mitarbeiter sehr genau.“

Die Organisationssoziologin Rena Schwarting betont die Notwendigkeit, dass Compliance-Regeln eine formale Bedingungswirkung entfalten müssen, statt nur der symbolischen Anpassung und Außendarstellung zu dienen. „Moralische Appelle können klare formale Regeln oder gesetzliche Bestimmungen mit eindeutiger Sanktionierbarkeit nur schwer ersetzen“, sagt sie.

„Ein Regelwerk hindert viele daran, sich aus Unwissenheit falsch zu verhalten.“
Markus Brinkmann, BDO

Sie appelliert an Firmen, auch bei modernen Formen der Gruppenarbeit genau hinzuschauen. „Bei Gruppen ohne einen eigentlichen Chef findet häufig eine moralische Abwärtsspirale statt“, sagt Schwarting. Wenn die Ziele von informell ausgeprägten Gruppen mit denen des Unternehmens immer häufiger in Konflikt geraten, sollten Firmen genau prüfen, ob formale Hierarchien mit ihrer schnellen und eindeutigen Problemlösung nicht der bessere Weg sind. „Im Vergleich zu formalen Hierarchien sind Statusunterschiede in Gruppen dagegen weniger sichtbar, Verantwortungsrollen weniger eindeutig verteilt und Sanktionen können entsprechend weniger klar an Einzelne adressiert werden. Am Ende werden dann alle Gruppenangehörigen ein bisschen bestraft“, sagt Schwarting.

KPMG-Experte Geschonneck unterstreicht noch die geschäftspolitische Komponente: „Firmen sollten sich damit auseinandersetzen, welche Compliance-Risiken im konkreten Handlungsumfeld existieren. Diese ergeben sich aus dem Geschäftszweck, den Produkten und den Ländern, in denen man tätig ist“, sagt er. „Das Ganze darf nicht irgendwo im letzten Glied einer Abteilung bewertet werden, sondern muss von der Geschäftsleitung ausgehen. Und diese muss entscheiden, ob die Geschäftschancen es wert sind, ein Risiko mit geeigneten Maßnahmen einzugehen.“ Das sollte so dokumentiert sein, dass man später eine getroffene oder auch nicht getroffene Maßnahme begründen kann.

Auch die Funktion eines Compliance Officers ist sehr sinnvoll. „Es reicht aber nicht, nur jemanden zum Compliance Officer zu ernennen“, so Geschonneck, „entscheidend ist, welche Ressourcen er zur Verfügung hat, um das Thema wirklich voranzutreiben und welchen Stellenwert seine Einschätzung bei der Produktentwicklung oder auch bei der Risikobewertung von Prozessen und Unternehmenszielen hat.

Dennoch sind Unternehmen trotz aller scharfen Regeln und deren Überwachung nicht vor Fehltritten ihrer Mitarbeiter gefeit. Markus Brinkmann von BDO sagt: „Die Akteure verdrängen unter erheblichem wirtschaftlichen Druck mitunter die Möglichkeit, dass sie entdeckt werden. Sie haben mehr Angst vor ‚Non-Performance‘ als vor ‚Non-Compliance.‘“ Eben so wie die sechs leitenden Angestellten aus dem Eingangsbeispiel.

Bausteine für ein Compliance-System

1. Gemäß dem geflügelten Wort „Der Fisch stinkt vom Kopf her“ sollte die Unternehmensleitung eine Kultur der Integrität vorleben und kommunizieren, dass rechtliche Vorschriften zu beachten sind.

2. Eine Risikoanalyse bildet die Grundlage für die Entscheidung im Unternehmen, welche Maßnahmen in welchem Bereich sinnvoll sind. Dabei stehen die Fragen nach besonders gefährdeten Bereichen, nach der Höhe des Risikos und den Folgen bei einem Rechtsverstoß im Vordergrund.

3. Aus dem Ergebnis der Risikoanalyse werden entsprechende Handlungs­anweisungen für die Belegschaft und organisatorische Maßnahmen zur Vermeidung von Rechtsverstößen abgeleitet.

4. Ein Compliance-Beauftragter sollte benannt werden, der die Leitung bei der Einhaltung rechtlicher Regelungen und Vorgaben unterstützt – und auf die Implementierung wirksamer Verfahren und Kontrollen hinwirkt.

5. Es sollte eine offizielle Stelle für anonyme Hinweise eingerichtet werden, als die bessere Alternative zu kollektivem Schweigen oder aber zu externem Whistleblowing.


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