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    erfolgreich, Strategie

    Match mit Sparringspartner

    Unternehmer sollten nicht auf die Krise warten, bevor sie sich Rat von außen holen. Ein freiwilliger Beirat kann das Geschäft in die richtige Richtung lenken. 

    Erfolgreiche Unternehmen, die über Generationen aufgebaut wurden, in der Erfolgsspur zu halten, ist keine leichte Aufgabe. 33 Millionen Flaschen Wein und Sekt, Champagner und Säfte wechseln pro Jahr beim Weinvermarkter WIV Wein International in Burg Layen in Bingen den Besitzer. Damit ist das Unternehmen nach eigener Aussage einer der weltweit führenden Weinvertriebe an Endverbraucher. Seine Wurzeln reichen bis in das Jahr 1675 zurück. Aus einem kleinen Familienweingut wurde eine international tätige Unternehmensgruppe – die immer noch im Familienbesitz ist, aber nicht mehr allein von der Familie geführt wird.

    Vor vier Jahren haben sich die Familiengesellschafter für zwei externe Manager entschieden. Ihnen wiederum steht ein Aufsichtsrat mit lediglich einem Familienmitglied an der Spitze zur Seite. Die knapp über zehn Inhaber senden Vertreter in einen Familien­rat. Diese Doppelstruktur der Räte braucht eine klare Aufgabenteilung. Der Aufsichtsrat kontrolliert den zweiköpfigen Vorstand, die Anteilseigner im Familienrat entscheiden über die Firmenstrategie. „Jeder muss seine Rolle einhalten“, sagt Familienmitglied Maria Gleichmann-Pieroth. „Aus den operativen Aufgaben halten wir uns heraus.“ In einer Familien-Charta sind die Spielregeln fixiert, etwa wie die nächste Generation an das Unternehmen herangeführt wird. Als Mitglied der dritten Generation ist Gleichmann­Pieroth schon länger im Familienrat, seit Februar mit verstärkter Kraft. Denn sie hängte ihren Job als Unternehmensberaterin bei KPMG an den Nagel, in dem sich die Diplom-Kauffrau ebenfalls mit Familienfirmen beschäftigt hatte. „Ich bringe jetzt vor allem Digitalisierungsthemen ein“, sagt Gleichmann-Pieroth, die im Gremium neben betriebswirtschaftlichen Kenntnissen auch Unternehmertum und Innovationslust vertreten sehen möchte. „Wir im Familienrat müssen weiterdenken, das große Bild vor Augen haben. Welche Idee, welches Unternehmen, welches Startup kann in zwei bis drei Jahren unser Unternehmen disruptieren? Kommt es aus der Genuss- oder einer ganz anderen Branche? Was bedeuten Plattformen wie Amazon und Co. für uns und wie kaufen unsere Kunden künftig ihre Flasche Wein ein?“ Die Familienunternehmerin beschreibt eine Tatsache, die wie ein Damoklesschwert über den meisten mittelständischen Unternehmen hängt: Ob Hidden Champion, Exportweltmeister oder Nischenheld, in den Betrieben hält das Internet nicht nur als Kommunikationskanal Einzug, vielmehr zwingen Lieferanten und Kunden die Unternehmen ihrerseits ins Netz. Im eigenen Saft zu schmoren wird gefährlich, wenn die Welt herum sich ändert. Ein Beirat kann die Augen öffnen und den Blick unbefangener in die Zukunft richten, als es das Management – ob Familieninhaber oder Fremdmanager – im Alltagsgeschäft schafft.

    Freiwillig, aber umso hilfreicher

    Dabei bleibt der Beirat in mittelständischen Unternehmen immer ein freiwilliges Gremium, das auf die Bedürfnisse der Familiengesellschafter zugeschnitten wird. Ob es um die Kontrolle des operativen Geschäfts geht oder um unternehmerisch weitsichtige Ideen für die Geschäftsführer und Inhaber, das entscheidet der Unternehmer, der den Beirat installiert. Anders als ein Aufsichtsrat, der in Aktiengesellschaften per Gesetz Kontrollaufgaben übernimmt, kann ein Beirat freihändig genutzt werden, um das unternehmerische Arbeiten professioneller zu machen oder Emotionen zwischen Familienstämmen zu kanalisieren. Er kann die Nachfolge regeln helfen oder neue Geschäftsfelder mit entwickeln. Das alles gelingt allerdings nur, wenn Gesellschafter und Beirat auf Augenhöhe arbeiten – und sich der Unternehmer von den selbst gesuchten Ratgebern auch unbequeme Wahrheiten anhört.

    Solche Sparringspartner für die Marktentwicklung werden nach einer Panel-Befragung des Bundesverbands Deutscher Unternehmensberater (BDU) aus dem Jahr 2016 mehr und mehr gesucht. Sie sollen ihre Netzwerke einbringen, ihr Wissen über globale Zusammenhänge und zusätzliches Branchen-Know-how. Allerdings ist die Zahl der Beiräte klein. Als der Verband „Die Familienunternehmer“ Ende 2014 seine Mitglieder dazu befragte, hatten knapp 20 Prozent einen Beirat. Und von den Unternehmen ohne beratendes Gremium wollten nur zehn Prozent eines gründen.

    Regina Ruppert, Geschäftsführerin der Personalmanagementberatung Selaestus in Berlin nennt etwas optimistischere Zahlen: „Bislang holt jeder dritte Mittelständler den Rat eines Beirats und damit externer Experten ein.“ Die Vizepräsidentin des BDU, die für ihre Mandanten Beiratsmitglieder sucht, nennt eine Reihe von Themen, bei denen der Blick von außen ein Unternehmen voranbringen kann: internationale Marktexpansion, die Übernahme eines Marktteilnehmers, die Nachfolge in der Unternehmensleitung, der Aufbau eines neuen Geschäftsfeldes und die digitale Transformation. Da Beiratsmitglieder nur wirkungsvoll arbeiten können, wenn sie Einblick in sehr vertrauliche Themen der Gesellschafter erhalten, fordere das dem Unternehmer einiges ab, meint Ruppert: „Es setzt das Vertrauen, aber auch den Mut der Eigentümer voraus, sich in die Karten schauen zu lassen.“

    Guter Rat ist selten gratis

    Ein Budget müssen Unternehmer auch bereitstellen. Denn ehrenamtlich arbeiten vielleicht noch Familienmitglieder. Aber wenn man Zeit, Know-how und Denkleistung von Externen im Beirat einfordert, muss man sich das etwas kosten lassen. Unternehmensgröße, Ertragskraft und Branchenusancen sind die Preismacher, dazu Aufgabenstellung und Verantwortung sowie die Anzahl der Treffen pro Jahr. Beispielsweise liegt die durchschnittliche Vergütung bei einem großen Mittelständler mit 250 Millionen Euro Umsatz bei rund 20.000 Euro pro Jahr, so eine Schätzung der Intes Akademie in Bonn, die ein Beiratsnetzwerk pflegt. Zur Pflege gehört auch die Weiterbildung – bei Intes selbst, in Seminaren des Verbandes der Unternehmerinnen (VdU) gemeinsam mit PwC oder oder in Zertifikatskursen der Deutschen Börse mit der Bielefelder Interfin Forum. Was sich ein Unternehmer leisten will und kann, muss er aber selbst entscheiden. Ein kleiner Trost: Er setzt die Kosten als Betriebsausgabe ab.

    Die Bandbreite der Unternehmen, die einen Beirat haben oder einrichten wollen, reicht vom Startup über Familienunternehmen bis zum größeren Mittelstand. Linda Becker nennt ein paar Leitfragen: „Wo habe ich zu wenig Impulse? Wo fühle ich mich zu sicher? Was wollen unsere Kunden in fünf Jahren?“ Die Geschäftsführende Gesellschafterin von Lab & Company München kann Unternehmern Sparringspartner besorgen, die mit „frischem Blick auf das Geschäft von morgen gucken und auch mal kritisch reingrätschen“. Genau das müsse der Firmeninhaber vor der Gründung eines Beirats überlegen, sagt Becker: „Will ich mich mit guten alten Bekannten treffen oder kann ich es aushalten, aus der Reibung mit Beiratsmitgliedern erfolgreiche Konzepte zu entwickeln.“ Internationale Ratgeber und Manager aus anderen Branchen können Ideen beisteuern, aber die Charaktere müssen zum Unternehmer passen. Sonst wird der Beirat zum Feigenblatt.

    Gemeinsam abwägen, alleine entscheiden

    Reinhold von Eben-Worlée spricht sich gleich in doppelter Funktion für beratende Gremien aus: als Präsident des Verbands „Die Familienunternehmer“ und als geschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensgruppe E. H. Worlée. „Strategiefragen diskutieren mein Vater und ich im Beirat mit unserem Wirtschaftsprüfer, dem Rechtsberater und meiner Frau“, sagt der Unternehmer, der in fünfter Generation vom Hamburger Industrieviertel Billbrock aus die drei Säulen der Firma steuert – die Produktion von chemischen und kosmetischen Rohstoffen sowie das Trocknen und Veredeln von Früchten und Tee, Gemüsen und Nüssen für die Lebensmittelindustrie. „Ideen von außen sichern die langfristige Aufstellung unseres Familienunternehmens.“ Schließlich will von Eben-Worlée seinen drei Töchtern einen geordneten Betrieb hinterlassen. Deshalb wurde im Beirat etwa regelmäßig über die Erbschaftssteuer diskutiert. Auch die Entscheidung, ob ein neues Werk wirtschaftlich sinnvoller im In- oder Ausland gebaut wird, war eine Diskussion im Beirat wert – wenngleich in diesem Fall die Argumente der Räte nicht zum Zuge kamen: „Wir haben in unseren deutschen Standort investiert, obwohl kurzfristig ein höherer Gewinn im Ausland möglich schien.“ Schließlich nimmt von Eben-Worlée den Begriff Rat wörtlich. „Einen Rat kann man, muss man aber nicht annehmen“, sagt er.

    Beirat maßschneidern

    Diese Tipps sollten Unternehmer bei der Konstitution berücksichtigen:
    Entscheiden Sie, ob Sie ein beratendes oder kontrollierendes Gremium gründen wollen – etwa, wenn familienfremde Geschäftsführer starten.

    ✪ Mitglieder müssen Know-how, Zeit und Ideen für die Zukunft mitbringen. Operative Erfahrung ist gut, digitale Erfahrung noch besser. Konzernmanager in Pension ­können KMU nutzen.
    ✪ Die nachfolgende Generation einzubeziehen, bringt frühzeitig Nähe zum Betrieb. Aber manchmal sind familienfremde Ratgeber besser, weil sie Positionskämpfe verhindern.
    ✪ Setzen Sie nicht nur auf bekannte Kandidaten, sondern suchen Sie öffentlich oder über Berater. Und führen Sie persönliche Interviews mit Interessenten. Denn auch die Charaktere müssen zu Ihnen passen.
    ✪ Legen Sie die Amtsperiode fest.
    ✪ Schreiben Sie die Rechte und Pflichten vertraglich fest. Dazu gehört der Informationsfluss von Ihrer Seite wie die erwartete Beratungsleistung.
    ✪ Definieren Sie die Schnittstellen zwischen Managen und Beraten, also zwischen Tagesgeschäft und Zukunftsdiskurs oder Kontrolle, transparent.
    ✪ Verschwiegenheit muss Vertragsbestandteil sein.
    ✪ Legen Sie die Vergütung fest, die zu Ihrem Unternehmensertrag und den Aufgaben passt.
    ✪ Organisieren Sie ein Backoffice für die Mandatsträger, damit sie kontinuierlich arbeiten können.
    ✪ Stellen Sie ein Informationspaket für den Einstieg zusammen, damit die Externen schnell ihre Rolle ausüben können.


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