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Vaude-Chefin Antje von Dewitz: »Wir sind im falschen System unterwegs «

Antje von Dewitz zählt zu den am meisten bewunderten Unternehmerinnen Deutschlands. Den Outdoor-Ausrüster Vaude im baden-württembergischen Tettnang-Obereisenbach führt sie mit Familiensinn und dem Willen, das Richtige zu tun. Ein Gespräch über Kinder, Innovation und unternehmerische Verantwortung.

Welche Wanderung war die erste, bei der Sie Spaß hatten?

Das war mit 17, im Austauschjahr in Amerika. Wir haben tolle Sachen gemacht: Wandern, Kanufahren, Klettern. Da hat sich meine Sicht auf Outdoor verändert: Es wurde begehrlich. Als Kind habe ich Wandern strikt abgelehnt.

Wie überzeugen Sie heute Ihre vier Kinder?

Indem ich jedes Jahr mindestens eine Woche lang Trekking plane. Es macht mir Spaß, möglichst aufregende Strecken rauszusuchen: abgelegen, immer Wasser dabei, Tiere. Wenn es von Ort zu Ort geht, ist das bei ihnen eine Mischung aus „Oje“, aber auch Stolz. Es ist für die ganze Familie eine tolle Erfahrung, die uns zusammenschweißt. Zuletzt waren wir auf dem Zöllnerpfad entlang der bretonischen Küste.

Sie testen so auch die neuesten Vaude-Produkte?

Ja, automatisch, denn da bin ich ja mittendrin in den Bedürfnissen unserer Kunden: Es soll möglichst leicht sein, funktionell und dabei cool aussehen.

2009 haben Sie die Vaude-Unternehmensleitung von Ihrem Vater, dem Unternehmensgründer, übernommen. Ihre Mutter soll Sie gewarnt haben, stimmt das?

Ja, vor allem mit Blick auf die Arbeitszeiten. Auch ich fand es als Kind nicht schön, wenn mein Vater abends immer noch gearbeitet hat. Mir war klar: Ich will das Unternehmen so leiten, dass ich mich nicht als Rabenmutter fühle, wie man hier in Süddeutschland sagt. Das war ein Riesenantrieb, das Unternehmen so zu gestalten, dass Familie und Beruf vereinbar sind.

Sie haben ein betriebseigenes Kinderhaus gegründet, Ihr Mann sorgt für Ihre Kinder. Was würden Sie sagen, wenn Ihnen eine neue Mitarbeiterin in der ersten Arbeitswoche eröffnet, dass sie schwanger ist?

So ging es mir ja selbst, als ich bei meinem Vater einstieg. Schwanger in der ersten Woche. Wir haben heute gut 25 Babys pro Jahr, jede zweite Woche kommt solch eine Nachricht. Es folgt immer eine Freude, die von Herzen kommt, aber dann auch dieses unternehmerische Seufzen: Wie organisieren wir das nun wieder? Aber wir sind so geübt und flexibel, dass wir es hinbekommen.

Sie nehmen sogar Mehrkosten in Kauf, damit Familie und Beruf bei Vaude vereinbar sind. Es heißt, Sie kämen mit 350 statt 500 Mitarbeitern aus, wenn Sie nicht so viel Teilzeit anbieten würden?

Rechnerisch wären es 350 Vollzeitstellen, ja, natürlich würden wir sparen. Weniger Aufwand in der Personalbetreuung, weniger Führungskräfte, Computer und Stellplätze. Die Liste ließe sich fortsetzen. Aber wir bemühen uns, alles ganzheitlich zu betrachten. Nicht nur am Unternehmensstandort, sondern auch am Produktionsstandort. Wir möchten nicht auf Kosten von Mensch und Natur Umsätze machen oder wachsen. Wir nehmen Mehrkosten in Kauf, um unsere unternehmerische Verantwortung wahrzunehmen.

Ihre Zielmarke 2015 war, das nachhaltigste Outdoor-Unternehmen Europas zu werden. Geschafft?

Aus unserer Sicht: ja. Wir berichten nach allen einschlägigen Standards. Als Mitglied der Fair Wear Foundation müssen wir nachweisen, dass auch unsere Produzenten gute Arbeitsbedingungen anstreben. Die Prüfungen sind streng, laufen jährlich – und wir haben das höchstmögliche Level erreicht. Beim Umwelt-Standard EMAS, einem Instrument der EU, sind wir seit 2008 zertifiziert, legen also unsere Umweltziele offen und berichten über die Auswirkungen unseres Handelns. In unserem Nachhaltigkeitsbericht stellen wir unsere wirtschaftliche, ökologische und soziale Leistung umfassend dar, gemäß den international gültigen Richtlinien der Standards der Global Reporting Initiative.

Und Ihre Wettbewerber?

Es ist schwer zu vergleichen. Der gesamte europäische Wettbewerb berichtet nicht so transparent. Mit unserem eigenen Label Green Shape haben wir zudem ein eigenes Bewertungssystem für umweltfreundliche Produkte entwickelt. Unsere Bekleidungskollektion besteht bereits zu über 90 Prozent aus Green-Shape-Produkten, die also umweltschonend, aus nachhaltigen Materialien und fair hergestellt sind. Bei Green Shape achten wir auch darauf, dass die Produkte möglichst lange halten und gut zu reparieren sind. Gefährliche Stoffe oder umstrittene Technologien wie etwa Nanotechnik oder PVC vermeiden wir.

Letztendlich müssen aber auch Sie ein Preisschild draufkleben. Wird dieser Mehraufwand honoriert?

Eines vorweg: Mich stört diese Debatte, in der Nachhaltigkeit noch immer als spezielle Form des Wirtschaftens gesehen wird. Als etwas, das man tun kann, wenn man den Geist der Zeit treffen will oder was auch immer. Aus meiner Sicht ist es die Pflicht eines jeden Unternehmers, das zu tun und nicht die Verantwortung in die Entstehungsländer der globalen Lieferkette abzuschieben. Wir sind im falschen Wirtschaftssystem unterwegs, wenn es Unternehmern überhaupt möglich ist, sich dieser Verantwortung zu entziehen. Wir müssen uns ja nur die Welt anschauen, um diese Frage zu beantworten: Können wir es uns leisten, nicht nachhaltig zu sein? Nein.

Aber verstehen das auch die Konsumenten?

Laut Befragungen und Rückmeldungen aus dem Handel wird die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten immer größer. Die Leute wollen sozialbewusster und ökologischer einkaufen gehen und eigentlich ein gutes Gewissen haben. Das Bewusstsein wird aber nicht 1:1 in Kaufentscheidungen umgesetzt.

Woran liegt das?

Der Handel und die Marken schlagen häufig die Brücke noch nicht ordentlich. Beim Kunden wächst die Verwirrung: Was ist wirklich gut und wo werde ich veräppelt von irgendwelchen Marketingversprechen oder grünen Feigenblättern?

Hoffen Sie, dass andere Outdoor-Hersteller ebenfalls die ökologische Komponente stärken? Oder wäre dann Ihr spezifischer Wettbewerbsvorteil dahin?

Unser intrinsisches Streben ist: So zu wirtschaften, dass wir diese Welt nicht in den Ruin treiben. Daher haben wir aus ideellen und pragmatischen Gründen den Wunsch, dass alle mitmachen. Wenn wir die einzigen sind, die die ganze Supply Chain umkrempeln möchten – mit unseren kleinen Mengen – dann ist es sehr aufwendig. Wir brauchen Mitstreiter, auch wenn es der Wettbewerb ist. Wir kooperieren mit 27 Forschungseinrichtungen und Unternehmen weltweit und sind extrem innovativ.

Ein Beispiel?

Wir wollen weg vom Rohöl, hin zu organischen Ölen oder Ressourcen wie Zucker. Da bauen wir gerade eine große Expertise auf, um Bioplastik herzustellen, Membranen oder Funktionsmaterialien. Manche unserer Jacken haben Reißverschlüsse aus Rizinusöl und Schnallen aus Zucker.

Wie teuer ist solch eine Jacke am Ende?

Auch hier sind wir wieder beim Thema Kooperationen. Wenn wir solch ein Material für uns allein entwickelt haben und es in der ersten und zweiten Saison exklusiv nutzen, etwa unser Fleece aus Holzfaser, ist es erst mal sehr viel teurer. Sobald ich aber die Entwicklung mit anderen Unternehmen teile und die Kapazitäten erhöhe, kann ich anders mit Lieferanten verhandeln. Dann nähert es sich schnell dem Preisniveau, das man gewohnt ist.

Wer hat die entscheidenden Mittel, um die Welt zu retten: Konsumenten mit ihrer Kaufkraft, umsichtige Unternehmer oder Politiker, die die Regeln aufstellen?

Da sind wir beim klassischen Henne-Ei-Prinzip von Ursache und Wirkung. Oft passiert erst etwas, wenn NGOs ihren Fokus auf Schwachstellen richten und damit das Risikomanagement der Unternehmen anregen, wie beim Thema Polyfluorierte Chemikalien (PFC) in der Bekleidung. Wir wollten es acht Jahre lang umstellen, ohne Erfolg – weil man Mitstreiter braucht, um solche Veränderungen voranzubringen. Aber als Greenpeace eine Kampagne gestartet hat, die die ganze Branche unter Druck setzte, waren Lieferanten, Produzenten, Chemieunternehmen plötzlich schnell bereit, Lösungen zu entwickeln.

Sie lassen sich also gerne von Greenpeace auf die Füße treten?

Genau. Obwohl es, was PFC angeht, für mich persönlich schmerzvoll war, weil auch auf uns geschossen wurde und wir seit Jahren versucht hatten, davon loszukommen.

Sie kämpfen heute für ein Bleiberecht geflüchteter Mitarbeiter, die einen Arbeitsvertrag haben. Bei Vaude sind sieben Kollegen von Abschiebung bedroht. Wie ist der Stand der Dinge?

An deren Status hat sich nichts geändert. Positiv ist, dass es inzwischen überhaupt einen Referentenentwurf für eine Gesetzesänderung zum sogenannten Spurwechsel gibt. Allerdings geht er an der Realität vorbei, da er nur für diejenigen gilt, die bereits einen Duldungsstatus haben und somit die meisten Geflüchteten in Arbeit gar nicht betreffen würde. Weiterer Knackpunkt in der Debatte um ein Einwanderungsgesetz: Es bezieht sich nur auf Fachkräfte, nicht auf Anzulernende. Wir aber finden schwer Mitarbeiter, die in unserer Schweißerei oder Näherei arbeiten möchten. Fachkräfte sind für uns als beliebter Arbeitgeber kein Thema.

Sie sind viel in den Medien, in Obereisenbach nimmt Vaude gut die Hälfte der bebauten Fläche ein. Gibt es viele Neider?

Das bekomme ich nicht so mit. Allerdings werden wir durch unser Engagement, vor allem wenn es um Geflüchtete geht, oft in sozialen Medien angegriffen, als Gutmenschen verunglimpft. Ich solle Deutschland rein halten und so etwas. Viele Trolle, aber oft stehen auch Namen dahinter.

Was haben Sie in den letzten zehn Jahren grundlegend anders gemacht als Ihr Vater?

Wir arbeiten ganzheitlich nachhaltig, in allem was wir tun. Zwar hatte Vaude auch lange vor meiner Zeit große ökologische und innovative Projekte am Start, beispielsweise schon 1994 ein Recycling-Netzwerk, allerdings lief das alles eher in Projektform. Heute ist Nachhaltigkeit bei Vaude „Daily Business“.

Ihr Vater Albrecht hat in Vietnam eine eigene Rucksackfabrik aufgebaut und ist Ihr Exklusivlieferant in diesem Bereich. Wie laufen denn da die Verhandlungen?

(lacht) Ohne mich.

Er diktiert die Preise einfach?

Nein, auch bei den anderen Produktionsstätten bin ich nicht der Verhandler, das ist nicht meine Rolle. Auch mit meinem Vater ganz explizit nicht.

Ist es nicht ohnehin ein wenig „linke Tasche, rechte Tasche“? Ihrem Vater gehört Vaude ja auch noch zu 30 Prozent.

Nein, das ist trotz familiärer Verbindung doch strikt getrennt. Er ist ein professioneller Businesspartner.

Wenn Sie nicht in der Outdoor-Industrie wären: Welche Branche könnte Sie dann reizen?

Wir haben gerade einen alten Hof übernommen und bauen ihn um, drei Kilometer vom Betrieb entfernt. Wir wollen dort Bioprodukte anbauen und weiterverarbeiten, auch mit einer Brennerei. Diese Agrar- und Lebensmittelproduktion finde ich schon extrem reizvoll. Es ist bereichernd, die Rohstoffe in guter Qualität von Anfang an selbst mit den Händen ziehen zu können. Wir leben bei Vaude ja schon sehr systemorientiert, betrachten die Vorstufen und fühlen uns für den Klimawandel mitverantwortlich. Wenn ich aber Landwirtschaft betreibe, habe ich mein kleines Ökosystem direkt vor Ort, sehe es und kann es selber beeinflussen.

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Das Unternehmen:

Bergsportausrüster vom Bodensee

Vaude (abgeleitet von den Initialen „v. D.“) wurde als Bergsportausrüster 1974 von Albrecht von Dewitz gegründet. Mit rund 500 Mitarbeitern erzielt Vaude heute nach Unternehmensangaben über 100 Millionen Euro Umsatz, eine Verdopplung seit 2009 und ein deutlich stärkeres Wachstum als der Outdoor-Markt in Europa (zwischen 2 und 8 Prozent in den vergangenen zehn Jahren). Gut die Hälfte entfällt auf Outdoor-Bekleidung, Rucksäcke machen rund 30 Prozent aus, der restliche Anteil verteilt sich auf Zelte, Schlafsäcke, Isomatten und Schuhe als jüngste Produktgruppe. Weltweit sind 50 Produktionsstätten und rund 140 direkte Lieferanten eingebunden. Vietnam ist das dominierende Produktionsland, dahinter folgen fast gleichauf China und Myanmar. Etwa 15 Prozent der Fertigung geschieht in Europa, zum Beispiel in Deutschland, Portugal oder Litauen. In einer 2017 gegründeten „Manufaktur“ in Tettnang-Obereisenbach werden hochwertige Taschen und Radtaschen gefertigt.

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Die Unternehmerin:

Kämpferin für eine bessere Welt

Antje von Dewitz, Jahrgang 1972, absolvierte ein Studium der Kulturwirtschaft in Passau und promovierte mit einem personalwirtschaftlichen Thema an der Universität Hohenheim. Nach einigen Stationen in gemeinnützigen Organisationen und Redaktionen absolvierte sie ihr letztes Praktikum im väterlichen Betrieb. „Ich war angekommen“, sagt sie. 2005 stieg sie ein bei Vaude, schwanger. 2009 übernahm sie die Geschäftsleitung. Ihr Vater, der bis heute die Rucksackproduktionsstätte in Vietnam leitet, ist ihr einziger Beirat. Er hält noch 30 Prozent am Familienunternehmen, Antje von Dewitz 46 Prozent, ihre beiden Schwestern sind mit gemeinsam 24 Prozent beteiligt. Die vierfache Mutter hat Nachhaltigkeit zum integralen Bestandteil der Vaude-Strategie gemacht. 2017 erhielt sie den Verdienstorden des Landes Baden-Württemberg. 2015 wurde Vaude als „Nachhaltigste Marke Deutschlands“ ausgezeichnet.


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Kommentare

  1. Das macht Hoffnung ! Frau von Dewitz wirkt glaubwürdig, engagiert und plausibel, auch in ihrem Radiointerwiev kürzlich.

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