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Wie Millennials geführt werden wollen

In den nächsten Jahren werden viele Beschäftigte der Baby-Boomer-Generation in den Ruhestand gehen. Diese müssen durch Mitarbeiter aus dem Kreis der Millennials ersetzt werden. Die talentiertesten unter ihnen kommen und bleiben aber nur dann, wenn man ihnen Bedingungen bietet, zu denen sie arbeiten wollen.

Die Talente der neuen Wirtschaft unterscheiden sich in vielen Punkten von denen der Old Economy. Sie sind weniger konform und weniger konkurrierend, dafür flexibler, vernetzter und kreativer. Keiner von denen lässt sich gern gängeln. Sie haben ein ausgeprägtes Selbstbewusstsein und kennen ihren Wert.

Viele veraltete Managementmoden müssen weg. Die junge Elite wird in Zukunft die Ansagen machen. Denn es ist ihre Zeit, in die wir uns hineinbewegen. Wer das in den derzeitigen Führungsetagen nicht versteht, wird gnadenlos vom Markt gefegt. Solche Unternehmen werden bald niemand Qualifizierten mehr finden, der für sie arbeiten will.

Millennials wollen und müssen anders geführt werden als Mitarbeiter von früher. Und es gibt nur einen Weg, herauszufinden, wie das ganz genau geht: Man muss Vertreter dieser Generation selbst zu Wort kommen lassen. Dabei ist klar: Auch Millennials ticken nicht alle gleich. Allerdings sind viele Tendenzen sehr ähnlich.

Die Werte der neuen Top-Workforce

Stellvertretend für die jungen High Potentials hat sich Alex T. Steffen, Jahrgang 1990, in „Fit für die Next Economy“ intensive Gedanken zum Thema gemacht. Eine seiner Kernaussagen: „Uns Millennials geht es nicht um Dominanz oder um das Umdrehen der Machtstrukturen zu unseren Gunsten. Wir brauchen Rahmenbedingungen, die auf Selbstbestimmung basieren, um Arbeit zu tun, die wir für bedeutungsvoll halten.“

In den Mittelpunkt rücken damit die Sinnhaftigkeit, die der Job mit sich bringt, und die Möglichkeiten aktiver Mitgestaltung. Millennials schätzen die Potenzialentfaltung des Individuums im Team. Vorgezeichneten Abläufen zu folgen und Dienst nach Vorschrift zu tun ist nicht ihr Ding. Sie wollen Augenhöhe statt Dominanz und Selbstorganisation statt Kommando. Permanente Weiterentwicklung ist ein zusätzlicher wichtiger Punkt.

Projektarbeit, bei der man mal Projektteilnehmer und ein andermal Projektleiter ist, rückt weiter nach vorn. Ferner haben junge Profis einfach keinen Spaß daran, sich in starren Regelwerken, verfilzten Bürokratien, eigennützigem Silodenken und den üblichen Machtspielchen tradierter Organisationen aufreiben zu lassen.

Die Arbeitsatmosphäre muss stimmen

Beginnen wir mit der Geltung. „Jeder Mensch“, schreibt Alex, „sehnt sich nach Anerkennung und Wertschätzung. Kein Wunder also, dass wir Millennials anderen zeigen, wie wir leben, was wir können, wen wir kennen und wo wir Urlaub machen. Wir wollen Teil von etwas sein und dies auch nach außen tragen.

Wir wünschen uns noch mehr als unsere Eltern einen Arbeitsplatz, auf den wir stolz sein können und durch den wir von unseren Freunden oder Bekannten Anerkennung erfahren. Der Arbeitsplatz eignet sich dafür viel besser als Haus, Boot, dicke Autos, Golfausrüstung oder sonstige Statussymbole der Generation X.“

Je mehr ein Arbeitgeber nicht-monetäre Vorteile integriert, die den Millennals wichtig sind, desto höher steigt sein Wert. Das ist der erste Schritt, um die besten Talente anzulocken. Sie akzeptieren kein steifes Arbeitsklima. Eine außergewöhnliche Arbeitsatmosphäre, digitale Kollaborationstools und Mobilität sind unumgänglich.

Gestaltungsspielraum ist entscheidend

Weiter geht es mit der Selbstverwirklichung. „Einen jungen, kreativen Menschen nur monotone Arbeiten zu übertragen“, schreibt Alex, „führt bei uns schnell zu Langeweile und Enttäuschung. Natürlich muss auch solche Arbeit erledigt werden. Dafür kommen bislang hauptsächlich die Berufseinsteiger in Frage, selbst dann, wenn sie hochqualifiziert sind.“ Sowas ist pure Verschwendung von Potenzial.

Eine altvordere Führungskraft ist sich für „niedere“ Arbeit meist viel zu schade. „Warum können Sie das nicht selber machen“, werden die nun öfter zu hören bekommen, wenn sie die Youngsters herumkommandieren. „Wir wünschen uns Vorgesetzte, die uns nicht nur den Kleinkram, sondern auch anspruchsvolle Aufgaben übertragen und sich um ihre eigene Arbeit selbst kümmern“, schreibt Alex.

„Unsere Generation ist proaktiv und spontan. Wir brauchen Herausforderungen und die Möglichkeit, uns zu beweisen. Dafür übernehmen wir gerne Verantwortung und ergreifen Initiative. Jede Form von Gestaltungsspielraum ist uns recht. Und jede Unterbindung führt zu Frustration und der Suche nach einer Alternative.“

Macht macht das Arbeiten unproduktiv

70 Prozent ihrer Arbeitszeit verbringen Manager mit dem Absichern von Macht, meint der Schweizer Serial Entrepreneur Jonathan Möller. „Fast alles“, bestätigt Alex, „was uns Millennials am Old Way frustriert, sind aus unserer Sicht Symptome der Macht. Der unverkennbare Machtanspruch erfolgreicher Manager schafft Distanz und Unterordnung, wo Kollaboration angebracht wäre.

Informationen werden in solcher Umgebung bei der Elite gehortet, anstatt sie zu teilen, um die Machtposition rechtfertigen und schützen zu können. Zu strategischen Runden werden grundsätzlich nur die älteren Manager eingeladen. Ihnen kommt gar nicht in den Sinn, dass es den Digital Natives vorrangig ums Gestalten geht und nicht um Macht. Letztere wollen sich netzwerkartig, dezentral und mit geringer Regeldichte organisieren – aber eher ganz selten in die isolierten Teppichetagen im obersten Stock.

In einer digitalen Welt sind die Tage der Hierarchie gezählt. Und die Zeit der Titel erst recht. Wenn Zwanzigjährige mit ihren Technik-Skills Milliardenfirmen entstehen lassen, weichen schnell die alten Muster. Und das bedeutet Mitbestimmung für alle, die zeigen, dass sie einen Beitrag zu entscheidenden Fragen leisten können.“

Freiraum macht höchst produktiv

Natürlich akzeptieren Millennials sehr wohl die Vorteile hierarchischer Strukturen. Doch sie wollen eine Hierarchie, die auf neuen Werten aufgebaut sind, nämlich:

• Kollaboration statt Zuarbeit,
• Agilität statt Ablaufplan,
• Selbstverantwortung statt Kontrolle,
• konstruktives Feedback statt Machtgehabe,
• Potenzial statt Erfahrung und
• Anerkennung für Leistung statt Status.

Dabei gibt die Führungskraft das große gemeinsame Ziel vor und stellt die Leitplanken auf. Fahren müssen die Mitarbeiter selbst. Am Anfang mag das noch etwas holprig sein, doch mit zunehmendem Üben laufen die Menschen zu Hochtouren auf. Beim sturen Abarbeiten hingegen bleibt alles im unmotivierten Sollen und Müssen.

Die Arbeitswissenschaft kennt diese Zusammenhänge längst: Wer ständig einem Navi folgt, verliert eigene Kompetenzen. Selbstbestimmung hingegen verleiht den Menschen Flügel. Um 13 Prozent steigen, einer Untersuchung der Universität St. Gallen zufolge, die Umsätze der Unternehmen, die ihren Leuten mehr Freiheiten gewähren.


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