Mittelstandsbotschafter

Konflikte im Familienunternehmen gemeinsam lösen (Teil 2)

Axel, Birgit, Carlo und Daniel sind Geschwister und gleichberechtigte Inhaber eines Maschinenbauunternehmens mit 650 Mitarbeitern in zweiter Generation. Sie haben beschlossen, einen Mediator einzubeziehen, der sie bei der Lösung ihrer anhaltenden Konflikte unterstützt. Lesen Sie Teil 1 des Beitrags hier.

Die vier Geschwister haben gemeinsam ihre Interessen und Bedürfnisse erforscht und eine Liste mit Kriterien zusammengestellt, die sie dabei unterstützte, gemeinsame Lösungen zu erarbeiten. Die Lösungskriterien waren:

  • Finanzielle Stabilität
  • Persönliches Wachstum und Unabhängigkeit
  • Kommunikation und Beteiligung an geschäftlichen Angelegenheiten
  • Familienfrieden
  • Weiterentwicklung des Familienunternehmens und Fortsetzung des Erbes des Vaters

Doch wie kamen die Geschwister nun zu einer Konfliktlösung? Der folgende Prozess bestand darin, gemeinsam eine Reihe von Problemthemen zu betrachten, die für den Erfolg des Familienunternehmens und den Zusammenhalt der Unternehmerfamilie von zentraler Bedeutung sind. Das waren die Themen Werte, Struktur, Kommunikation, Strategie und Prozess.

 

Werte

  • Familienunternehmen stützen sich auf starke Werte. Wenn Familienmitglieder jedoch nicht mit denselben Werten aufwachsen, kann es schneller zu Konflikten kommen.
  • In dem Fall der vier Geschwister, die aus zwei Ehen stammen, dachten diese gemeinsam über ihre Familienwerte nach und fragten sich, welche Bedeutung diese für ihr Familienunternehmen haben. Sie waren sich einig, dass Werte wie Toleranz, Unterstützung, Erfolg, Offenheit und Ehrlichkeit für sie wichtig sind. Sie verständigten sich auf Festlegungen in Bezug auf Risiko und Veränderung: „Wir verpflichten uns, das Geschäftsmodell zu ändern, ohne jedoch die finanzielle Stabilität und das Erbe unseres Vaters zu gefährden.“ Sie entschieden sich auch dazu, ihre Unternehmens- und Familiengeschichte in einem Buch zu veröffentlichen und dieses dann an Kunden und Lieferanten zu schicken. Dafür griffen sie auf Fähigkeiten innerhalb der Familie zurück: Carlo, der Maler, der noch nie im Geschäft involviert wurde, fertigte einige Zeichnungen für das Buch an.

 

Struktur

  • Wenn Inhaber- und Managementstrukturen nicht genau definiert und kommuniziert, Rollen und Verantwortlichkeiten nicht klar sind, können schnell strukturelle Konflikte entstehen.
  • Die Unternehmensführung des Maschinenbauers war vor der Mediation noch so strukturiert, wie es zu Zeiten des Vaters war. So war die Organisation auf eine einzelne Person als Geschäftsführer zugeschnitten. Der Vater hatte alle Entscheidungen getroffen und alle Fäden liefen bei ihm zusammen. Axel übernahm die Position des Vaters und traf Entscheidungen nach seinen Vorstellungen, so wie das der Vater früher tat. Er vergaß dabei jedoch, dass drei andere Eigentümer in den Entscheidungsprozess einbezogen werden müssen, ihm nur 25 Prozent des Unternehmens gehört. Dies wurde Axel während des Mediationsprozesses klar. Auch vor dem Hintergrund, dass das Unternehmen nun groß genug war, dass es drei Geschäftsführer vertrug, beschlossen die vier Geschwister, die Geschäftsführung um Daniel und einen Fremdgeschäftsführer, eine verdiente Führungsperson aus dem Unternehmen, zu erweitern und die Verantwortlichkeiten klar zu verteilen: Daniel wurde „Innenminister“, zuständig für Forschung und Entwicklung, Produktion und Logistik. Adam wurde der „Außenminister“, zuständig für Vertrieb, Marketing und Lobbyarbeit; er wurde unter Zustimmung von Daniel auch Vorsitzender der Geschäftsführung mit einem Letztentscheidungsrecht. Der familienfremde Geschäftsführer übernahm das Finanzressort. Die Geschwister etablierten auch einen Beirat, der kontrollierende Aufgaben übernimmt. Das dreiköpfige Gremium besteht nun aus einem Familienunternehmer, einem CFO als Beiratsvorsitzendem und Birgit. Der Beirat muss bei wichtigen Geschäftsführungsmaßnahmen zustimmen, wie z. B. die Übernahme einer anderen Firma, die strategische Ausrichtung des Unternehmens oder die Investition in z. B. neue Technologie von mehr als 2 Mio. Euro. Darüber hinaus legten die vier Geschwister jährliche Dividendenziele fest, um sicherzustellen, dass alle Gesellschafter einen fairen Anteil vom Gewinn erhalten. Carlo konnte dadurch seine Karriere als Maler sicher weiterverfolgen und war nicht dazu gezwungen, seine Gesellschaftsanteile zu kündigen, was einen Liquiditätsabfluss für das Unternehmen bedeutet hätte.

 

Kommunikation

  • Transparenz über Entscheidungen führt zu einem höheren Niveau an Vertrauen zwischen den Personen. Problematisch ist es, wenn es an Kommunikation mangelt, Fehlinterpretationen entstehen und es dadurch zu widersprüchlichen Ansichten kommt. Dann hilft der Faktencheck.
  • In unserem Fall erklärte sich Axel dazu bereit, zusammen mit dem neuen CFO ein Berichts- und Kontrollsystem für den Beirat und auch alle Gesellschafter zu entwickeln. Axel, Daniel und der Fremdmanager berichten heute regelmäßig dem Beirat und den Gesellschaftern über die Strategieentwicklung des Unternehmens. Die beiden Brüder Axel und Daniel verständigten sich darauf, so lange Themen zu diskutieren, bis sie gemeinsam eine Entscheidung treffen können. Zudem verständigten sie sich auf einen monatlichen „Brüdertermin“ und einmal die Woche ein gemeinsames Mittagessen.

 

Strategie

  • Ziel- und Strategiekonflikte sind normal, denn es kann unterschiedliche Ansichten über den Weg und das angestrebte Ergebnis geben. Im Sinne eines gesunden Wachstums, guter Rentabilität und starker Stabilität können unterschiedliche Strategien gewählt werden. Darüber sollte kontrovers diskutiert werden, um gemeinsam das Optimum zu erzielen. Doch können diese Gespräche problematisch werden, wenn sie mehr emotional als sachlich geführt werden.
  • Neben der Dividendenausschüttung vereinbarten die vier Geschwister ein Wachstumsziel (Umsatzwachstumsrate von mindestens 7 Prozent pro Jahr), ein Rentabilitätsziel (EBIT-Marge von mehr als 12 Prozent) und ein Stabilitätsziel (Eigenkapitalquote von mehr als 40 Prozent). Dies geschah vor dem Hintergrund, dass die Geschwister ihr Unternehmen in Familienbesitz halten wollen und Carlo seine Anteile nicht verkaufen würde. Axel und Daniel entschieden sich dazu, kurzfristig einen Strategieprozess aufzusetzen. Zusammen mit einigen Mitarbeitern und Führungskräften entwickelten sie das Geschäftsmodell weiter. Sie erkundeten das „Warum“ und besprachen das anschließend mit Birgit und Carlo sowie den familienfremden Beiratsmitgliedern. Sie nahmen sich vor, bei Schwierigkeiten zwischen Axel und Daniel in diesem Prozess den Mediator zu involvieren, was zum Glück nur an einer Stelle notwendig war.

 

Prozess

  • Bei Prozesskonflikten geht es darum, wie Dinge gemacht werden. Es ist ganz normal, dass Personen unterschiedliche Ansichten darüber haben, wie sie ein Ziel erreichen wollen. Wenn man sich eine Wachstumsrate von 7 Prozent zum Ziel setzt, kann man verschiedene Wege wählen, dieses zu erreichen. Prozesskonflikte werden gerade in Unternehmerfamilien problematisch, wenn die Familienmitglieder unterschiedliche Ansichten über das Thema Nachfolge haben.
  • Neben den Grundsätzen zur Gewinnausschüttung, Entscheidungsfindung, Rechte und Pflichten der Eigentümer sprachen die vier Geschwister über Richtlinien zur Führungsnachfolge für die dritte Generation. Sie verständigten sich darauf, dass Kompetenz das ausschlaggebende Entscheidungskriterium bei der Auswahl der Geschäftsführer aus der dritten Generation ist. Und wenn es innerhalb der Familie keine passenden Geschäftsführer geben sollte, so würden sie externe Manager einstellen wollen und die dritte Generation würde diese über den Beirat kontrollieren. Darüber hinaus wurde ein Katalog von Dienstleistungen definiert, in dem Konditionen festgelegt wurden, zu denen Leistungen von den Geschwistern aus dem Unternehmen bezogen werden können. Außerdem schlug Birgit vor, ein Familienwochenende einzuführen. Wenn die Kinder dann einige Jahre älter seien, wollte sie für sie ein Schulungsprogramm einrichten, das auch Firmenbesuche, Praktika usw. beinhalten würde. Birgit wollte eine Agenda für alle Fragen der Family Governance entwickeln.

 

Dank des strukturierten Mediationsprozesses konnten die vier Geschwister ihre Konflikte überwinden. So konnten die emotional geführten Diskussionen beendet werden. Die moderierten Gespräche trugen dazu bei, wieder gegenseitig Respekt herzustellen und die Beziehungen zu festigen. Die Eigentümer beschlossen, eine Familienverfassung zu erarbeiten, die alle vereinbarten Aspekte, die gemeinsam definierten Strategien, Regeln, Prozesse und Richtlinien zusammenfasste. Sie nahmen sich auch vor, jedes Jahr ein Treffen zur Weiterentwicklung der Familienverfassung zu organisieren. Und wenn sich die Rahmenbedingungen ändern, wollen sie das auch in ihrer Familienverfassung berücksichtigen.


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