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Creditreform
Eine Frau balanciert über einem Riss

© Getty Images

Die Corona-Krise ist tückisch. Lockdown und Co. nehmen nicht nur einen Teil der Geschäftsgrundlage. Die Situation macht zudem strukturelle Probleme in Unternehmen sichtbar, die auch ohne Corona bestanden hätten. Nur drastischer. Für eine Restrukturierung bleibt wenig Zeit. Welche neuen und alten Instrumente dafür zur Verfügung stehen.

Zuerst scheiterte eine geplante Nachfolgeregelung, dann brachen in der Corona-Krise die Umsätze weg. Für die Bischoffener Firma Hans Neukirchner Druckschaltungstechnik waren die vergangenen zwei Jahre hart.

Als die Liquidität zur Neige ging, musste der 36-Mitarbeiter-Betrieb, Hersteller von Leiterplatten für die Industrie, seine Bemühungen einstellen, aus eigener Kraft wieder gesund zu werden. Anfang Januar 2021 war Schluss.

Doch Geschäftsführer Marius Pana wollte nicht aufgeben: „Wir haben uns die verbliebenen Möglichkeiten angeschaut und entschieden, den Betrieb mittels eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung nachhaltig zu sanieren und weiterzuführen.“

Als Generalhandlungsbevollmächtigter wurde Ulrich Kammerer bestellt: „Die Stärken des Unternehmens im Bereich der LED-Technik und Elektromobilität sind am Markt gefragt. Deswegen sehen wir sehr gute Chancen, es in eine langfristig positive Zukunft zu führen“, sagt er.

Bis Anfang April haben Kammerer, ein vorläufiger Sachwalter, eine Unter­nehmensberatung und die Düsseldorfer Wirtschaftskanzlei Buchalik Brömmekamp alle Bereiche des Betriebs analysiert und Lösungen entwickelt, „die wir dann im Insolvenz­plan den Gläubigern als Strategie vorstellen und umsetzen wollen“.

Die Hans Neukirchner Druckschaltungstechnik ist kein Einzelfall. Auch der Mittelständler ProContur in Wittlich, Hersteller von Feinblech- und Kunststoff­produkten, oder das Heilbronner Versandhaus für Visual Merchandising, Heinrich Woerner, haben das Gesetz zur weiteren Erleichterung der Sanierung – kurz ESUG – genutzt, um wieder auf die Beine zu kommen.

„Der größte Vorteil des Verfahrens ist, sich von Altlasten befreien zu können“, sagt Heinrich-Woerner-Chef Herwig Ahlemeyer. Und ProContur-Geschäftsführer Jens Pohlmann ergänzt: „Das Unternehmen wurde nicht mit weiteren Krediten belastet, sondern die Verschuldung konnte deutlich abgebaut werden.“

Die vorläufige Eigenverwaltung, bei der die Geschäftsführung im Amt bleibt, zielt darauf ab, den bisherigen Gesellschafterkreis zu erhalten, den Betrieb nicht zu zerschlagen oder zu verkaufen. Häufig gehen Firmen gestärkt aus diesem Verfahren hervor, weil Liquidität geschaffen und die Passivseite der Bilanz durch Gläubigerverzichte gestärkt wird.

 

Schicksalsjahr 2021: Insolvenzwelle befürchtet

Eine Chance auch jetzt für Unternehmen? Ja. Den ersten Lockdown konnten viele Betriebe in Deutschland dank bestehender Aufträge und Lagerbestände noch relativ gut wegstecken, der zweite „Tiefschlag“ im Herbst aber hat viele in die Knie gezwungen. Umsätze und Erträge sind weggebrochen, die Kosten indes laufen weiter. Mieten, Gehälter und Lieferanten müssen bezahlt werden.

So manchem Firmenchef geht das Geld aus. Die Restrukturierungsexperten von A.T. Kearney sprechen von einem „Schicksalsjahr“, das vor allem stationären Händlern, Automobilzulieferern sowie der Reise- und Tourismusbranche bevorsteht.

Nach Erhebungen des Deutschen Industrie- und Handelskammertags beklagt jeder zweite Betrieb  hierzulande Umsatzrückgänge, kämpft fast jedes dritte Unternehmen trotz staatlicher Hilfen mit Liquiditätspro­blemen.

Pleitegeier kreisen. Andreas Sticher von der Unternehmensberatung Staufen, spezialisiert auf Prozess- und Führungsoptimierung, sagt: „Da baut sich gerade eine Insolvenzwelle auf.“ Auch weil die ­Kleinen bei Banken häufig auf taube Ohren stoßen.

So müssen selbst Traditionshäuser wie Modehändler Adler zumachen. Auch Adler will versuchen, mit Unterstützung eines Experten für Restrukturierungs- und Insolvenzfälle ein Verfahren in Eigenverantwortung durchzuführen.

Die Situation industrieller und gestandener Mittelständler ist etwas besser. „Ihnen gegenüber sind die Geldinstitute kooperativer, legen ihnen keine Steine in den Weg, auch weil sie als Kreditgeber von Aus­fällen selbst getroffen wären“, erklärt Sticher.

Dirk Oliver Haller, Vorstand der DFT Deutsche Finetrading, der in „Wiederbelebungsprojekten“ mit der Mönig Wirtschaftskanzlei in Münster zusammenarbeitet, beobachtet: „Wir werden häufig mit ins Boot geholt als Alternative zum Massekredit, um der angeschlagenen Firma Zahlungsfähigkeit zu sichern.“

Haller findet Rettungsversuche sinnvoll, wenn Geschäftsmodell und Branche des Betriebs Zukunft haben. Fahrradhändler etwa gehörten dazu, E-Commerce-Betriebe, Bauunternehmen und Bürogeräteanbieter.

Und wie versuchen in Schieflage geratene Betriebe ihre wirtschaftliche Situation zu stabilisieren? Die meisten beginnen mit einer naheligenden Reaktion: Sie sehen sich ihre Ausgaben an und streichen die Posten, die in der aktuellen Lage verzichtbar erscheinen. Motto: Cash-out stoppen!

„Viele Unternehmen haben seit dem vergangenen Frühjahr gemerkt, dass sie ihre Kerngeschäftsprozesse auch mit deutlich geringeren Ressourcen aufrechterhalten können“, berichtet Sticher. „So konnten vielerorts in den Abläufen bis zu 20 Prozent reduziert werden, ohne den Geschäftsbetrieb zu gefährden.“

Typische Instrumente, um das im Umlaufvermögen gebundene Kapital so gering wie möglich zu halten, sind Factoring, Leasing oder Finetrading.

Zur Vorfinanzierung von Wareneinkäufen sagt DFT-Chef Haller: „50.000 oder 100.000 Euro für den Einkauf von Produkten oder Halbprodukten nicht selbst zahlen zu müssen, sondern von uns finanzieren zu lassen, verschafft Unternehmen mit leeren Kassen Luft, um wieder Erträge einzufahren.“

Finanzierungsalternativen: Sale-and-Lease-Back & Pay-per-Use-Kredit

Auf einen Schlag eine größere Summe in die Kasse spült die Sale-and-Lease-Back-Methode. Dabei verkauft das angeschlagene Unternehmen eine Immobilie oder Maschine, ist aber berechtigt, diese gegen eine Leasingrate weiter zu nutzen.

Noch immer relativ selten im Finanzierungsorchester eingesetzt wird der Pay-per-Use-Kredit. Hier hängt die Tilgungshöhe von der Nutzung des Investitionsgutes ab. Ist diese hoch, muss viel getilgt werden, sinkt die Nutzung wieder, reduzieren sich auch die Raten. Das schont die Liquidität.

Neben der Liquiditätsplanung gehören zu den klassischen operativen Wegen einer Restrukturierung Prozessoptimierung und Turnaround-Konzepte. In Restrukturierungsfragen erfahrene Berater empfehlen das sogenannte Target Costing.

„Dabei wird vom Ende her kalkuliert“, erklärt Sticher. „Man legt zuerst sein Ziel fest, eine bestimmte Rendite oder einen Cashflow, und entwickelt dann den Weg dahin; Industriebetriebe zum Beispiel über die Reduzierung der Produktentwicklungskosten.“

Der Staufen-Berater rät angesichts der Unsicherheit hinsichtlich der weiteren Marktentwicklungen, nur eine gröbere Planung vorzunehmen und von dieser aus zwei bis drei Szenarien zu entwickeln: „Und nicht nur abwärts denken, sondern auch positive Szenarien in Betracht ziehen.“

Er spricht in diesem Zusammenhang vom „Corona-Katalysator“, der die Unternehmen mit der Frage konfrontiere, wie die geschaffenen Strukturen auch bei einer deutlich veränderten Topline flexibel angepasst werden können, ohne große Einschnitte und Einbußen hinnehmen zu müssen.

Dazu gehöre es auch, seine Kostenstrukturen zu hinterfragen: „Wandeln Sie Fixkosten in variable um, damit Sie flexibel sind für unterschiedliche Leistungsniveaus.“

Als moderner Restrukturierungsansatz gilt in der Branche, sich die Leistung der Führungskräfte anzuschauen. Getreu dem Motto: Nicht entlassen, besser machen! „Wenn man es schafft, die Führungsleistung seiner Manager deutlich zu erhöhen, kommt man als Firmenkapitän oft sehr schnell wieder in ruhigere Gewässer“, sagt Sticher.

Ein zweiter zeitgemäßer Ansatz zur Stabilisierung: der Einsatz moderner Technologien. „Immer mehr Mittelständler sind jetzt offen, etwa für Analytics-Methoden, mit denen auf Basis von Digitalisierung und Big Data die Betriebssteuerung erheblich verbessert wird. In der Corona-Krise sind Vorbehalte bei vielen Chefs gebröckelt.“

 

Verfahren nach dem ESUG – besser als die Regelinsolvenz?

Die Buchalik Brömmekamp Rechtsanwaltsgesellschaft versucht, mittelständische Betriebe, die sich in der Krise befinden, wieder auf Erfolgskurs zu bringen. In den vergangenen acht Jahren haben die Rheinländer rund 200 Verfahren nach dem ESUG durchgeführt.

Aufgrund der notwendigen intensiven Beratung müsse ein Betrieb mit Kosten von etwa 2.000 Euro pro Mann und Tag rechnen. Die Erfahrungen mit dem Verfahren seien aber „überaus positiv“, sagt Robert Buchalik. Die meisten Unternehmen könne man erhalten und die Gläubiger trotzdem besser als in einer Regelinsolvenz befriedigen.

Die Wirtschaftskanzlei arbeitet mit externen Steuerberatern, Betriebswirten und sogar Ingenieuren zusammen. Diese helfen kriselnden produzierenden Firmen bei Innovations- und Technologiefragen.

Auch das Consulting-Unternehmen Helbling Business Advisors, das seit rund 30 Jahren Transformationsprozesse begleitet, insbesondere in den Bereichen Restrukturierung, Strategy und Operational Excellence, schickt eigene Ingenieure, wenn diese dazu beitragen können, ein Unternehmen wieder wettbewerbsfähig zu machen.

So geschehen zuletzt bei einem ostdeutschen Maschinenbauer mit rund 50 Millionen Euro Jahresumsatz. Der war 2019 durch günstig anbietende Wettbewerber aus China unter Druck geraten. Die im Restrukturierungskonzept von Helbling aufgeführten Maßnahmen mit einem Volumen von zehn Millionen Euro bis 2022 umfassen 50 Arbeitspakete.

Zu den operativen Hebeln gehören das Abspecken des Produktportfolios sowie die Reduktion der Herstellungskosten durch Re-Engineering und Implementierung einer Baukastenstrategie.

Jan-Erik Gürtner, Geschäftsführer von Helbling Business Advisors, sagt: „Ohne das bereits Anfang 2020 umgesetzte Maßnahmenprogramm hätte das Unternehmen die Corona-Pandemie nicht überstanden.“

Für die nächsten Monate sei die Auslastung gesichert, Ende 2021 werde der Mittelständler wieder profitabel sein, „wenn der Sanierungspfad eingehalten wird“.

 

Für wen eignet sich der StaRUG?

Die Hoffnung der Politik auf das zu Jahresbeginn in Kraft getretene Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen (StaRUG), das finanziell angeschlagenen Betrieben eine Sanierung auch ohne Insolvenzverfahren ermöglichen soll, sehen viele Fachleute in der Wirtschaft kritisch.

Dr. Klaus-Heiner Röhl, Senior Economist beim Institut der deutschen Wirtschaft in Köln, beklagt: „Das relativ komplexe Gesetz eignet sich für größere Unternehmen mit höheren Schulden bei mehreren Gläubigern, nicht aber für den überschuldeten kleinen Laden um die Ecke, der wegen der Corona-Lockdowns keine Einnahmen mehr hat und existenziell bedroht ist.“

In die gleiche Richtung argumentiert Peter Kranzusch vom Institut für Mittelstandsforschung Bonn. Das StaRUG helfe in Fällen finanzieller Krisen bei hoher Fremdkapitalaufnahme. „Aber sind die Krisenursachen eher durch den Markt oder wie aktuell durch eine Pandemie verursacht, passt das Instrument weniger“.

Robert Buchalik ergänzt: „Wenn etwa jetzt in der Pandemie ein Textilunternehmen einige Filialen schließen möchte, dazu die Mietverträge kündigen und Personal abbauen muss, hilft das StaRUG nicht.“

Am niedrigsten ist die Schwelle noch zur Nutzung der im StaRUG beschriebenen Sanierungsmoderation. Mit ihr erhalten Unternehmen eine vergleichsweise einfache Möglichkeit, den Gang zum Insolvenzgericht zu vermeiden.

 

Ist Ihr Geschäftsmodell zukunftsfähig?

„Ein in der Vergangenheit noch so erfolgreiches Geschäftsmodell ist keine Garantie für eine sichere Zukunft“, sagt Hans Peter Döhmen. Der Sanierungs- und Restrukturierungsberater und Geschäftsführer der Döhmen Consulting in Langenfeld weiß: „Vorsorge ist besser als Behandlung. Wird ein Problem sichtbar, muss sofort agiert und mit angemessenen Maßnahmen gegengesteuert werden.“

Auf welche externen und internen Einflussfaktoren Unternehmer stets kritisch blicken sollten:

Externe Faktoren:

  • Wettbewerber und potenzielle Konkurrenten
  • Substitutionsprodukte
  • Kundenbedürfnisse
  • Lieferantenverhalten+
  • Arbeitsmarkt und demografische Entwicklungen
  • Politische Entscheidungen und Gesetzesänderungen

Interne Indikatoren:

  • Negative wirtschaftliche Entwicklungen in den Absatzregionen (BIP, Arbeitslosenzahlen, Gesetzesänderungen, Politik etc.)
  • Rückläufige Auftragseingänge/sinkendes Auftragsvolumen
  • Sinkende Liquidität
  • Steigendes Working Capital
  • Sich häufende Produktionsstillstände
  • Hohe Krankenstände