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Wir brauchen frischen Wind: Spätestens nach dieser Forderung stehen viele Unternehmen vor einer grundsätzlichen Frage – soll man neue Führungskräfte aus der eigenen Branche rekrutieren? Oder holt man bewusst Executives aus anderen Bereichen ins Boot?

© Rochus Mummert

Während auf den ersten Blick vieles für Branchen-Outsider spricht, wenn es darum geht, das Unternehmen neu zu beleben, gibt es andererseits auch wesentliche Kontrapunkte, die im übertragenen Sinn wieder für die branchenerfahrene Führungskraft sprechen. Dieser Beitrag beleuchtet wesentliche Aspekte dieses Diskurses und unterstützt bei der Entscheidungsfindung.

Tunnelblick, Silodenken, Stagnation: Nicht wenige Unternehmen sind allein schon dadurch limitiert, dass es auf Führungsebene an frischer Sicht und einer gewissen Unkonventionalität mangelt. Spätestens dann kommt häufig die Idee auf, doch einmal bewusst auf eine Führungskraft mit ganz anderer Branchenherkunft zu setzen. Anderswo verspricht man sich gar einen entscheidenden Schub nach vorn, bei Neubesetzungen im Top-Management auf Branchenkenntnis zu verzichten und Executives gezielt aus anderen Bereichen anzuwerben.

Eine statistisch falsche Wahrnehmung leistet diesen Überlegungen Vorschub: Erfolgreiche Quereinsteiger in Executive-Positionen werden gerne zitiert. Die deutlich größere Anzahl an gescheiterten Branchenfremden wird jedoch häufig ausgeblendet und ist in der erschreckenden Fülle nur denjenigen bewusst, die viele Lebensläufe sehen.

Die tatsächlich erfolgreichen Quereinsteiger haben oft unbewusst andere kompatible Erfahrungen als Basis des Erfolges mitgebracht, wie zum Beispiel der geübte Umgang mit einer komplexen Gesellschafter-Konstellation. In den seltesten Fällen ist es – bei genauer Analyse – die Branchenferne gewesen. Doch macht Branchenkenntnis wirklich blind? Und kann man umgekehrt so einfach auf sie verzichten?

Zum Autor:

Dr. Frank Döring, Partner der Rochus Mummert Executive Consultants, betreut vorrangig Unternehmen der Branchen Maschinenbau, Automotive, Automatisierungs-, Gebäude- wie Energietechnik. Managementerfahrung erwarb er in Forschung und Entwicklung, Produktion und technischem Marketing in Funktionen bis zum Geschäftsführer mit längeren beruflichen Aufenthalten in den USA, Italien, Frankreich, China und in der Türkei.

Subtil wie entscheidend: branchenkulturelles Know-how

Für eine bessere Entscheidung muss zuerst einmal der Begriff Branche betrachtet werden. Denn dahinter verbirgt sich weit mehr als ein rein fachliches Regelwerk und spezifische Technologien. Stattdessen setzt sich eine Branche aus einer Vielzahl an Sitten und Gebräuchen zusammen, umfasst bestimmte Denk- und Sichtweisen und enthält so manch ungeschriebene Gesetze und Gepflogenheiten.

Wer sie nicht kennt, bewegt sich schnell auf Glatteis. Hilfreich ist es vor diesem Hintergrund, vor einer anstehenden Entscheidung die eigene Branche, gerade angesichts hoher persönlicher Vertrautheit, wieder bewusst wie eine Kultur zu denken, die entsprechendes kulturelles Know-how erfordert, um sich in ihr zu bewegen.

Was bei Branchenfremden zumindest eine hohe interkulturelle Kompetenz voraussetzt, um nicht nur möglichst rasch, sondern auch überhaupt Fuß zu fassen – und dabei schnell genug die eigenen blinden Flecken zu erkennen. Es wird unterschätzt, wie schwer es Erfahrungsträgern einer anderen Branche gelingt, ihre  Gewohnheiten hinreichend abzulegen, um die Brücke zur neuen Branche und vor allem den Menschen zu schlagen.

Die Gefahren ungenügender Insiderness werden nicht gesehen. Dazu gehören zum Beispiel Mitarbeiter und Kunden, die durch teils radikale, jedoch nicht zum Unternehmen und Markt passende Strategien, verunsichert werden. Gar nicht so selten ist auch ein ungeschicktes Agieren der Führungskraft gegenüber Presse und Öffentlichkeit.

Woanders kommt es womöglich nie zu einer echten Akzeptanz der Führungskraft in der Belegschaft. Dies gilt gerade für den deutschsprachigen Raum mit dem kleinen und großen Mittelsstand: Während in Großbritannien oder den USA über fehlendes Fachwissen eher hinweggesehen wird, solange kommerzielle Performance sowie Auftritt und Charisma zu stimmen scheinen, wird hierzulande von Executives weit stärker ein gewisses Fach-, Technologie- und Branchenwissen vorausgesetzt, um respektiert zu werden.

Der Manager, der „nur“ über fachlichen Detailfragen schwebt, passt nicht zu den meisten Unternehmen in der DACH-Region. Auch mit Mut zur Lücke kann kein noch so beherztes Einarbeitungsprogramm ein über Jahrzehnte kummuliertes Branchenwissen hinreichend aufbauen.

Doch selbst unter besten Rahmenbedingungen und einer vorbildlichen Haltung aller Beteiligten ist eine deutlich längere Einarbeitungszeit erforderlich, bis die Führungskraft voll wirkt ohne in Fettnäpfchen zu treten. Durststrecken, die durchgehalten werden müssen, und bei denen es nicht selten zu einem vorzeitigen Ende kommen kann.

Dies kann wiederum zu weiteren schnellen Wechseln in der Führungsetage führen bis hin zur Erreichung einer Existenz gefährdenden Unternehmensdynamik, die mit Sicherheit nicht die Agilität ist, die auf der ursprünglichen Agenda stand.

 

Artverwandte Branchen screenen

Heißt das im Umkehrschluss, sich nun ausschließlich auf ausgewiesene Branchen-Insider fokussieren zu müssen? Dafür sprechen zum Beispiel diverse Karriereanalysen. Sie ermittelten Branchenerfahrung – oder besser die breiter gefasste Branchenaffinität – als wichtigen Garant für eine nachhaltige Besetzung, von der beide Seiten profitieren.

Ein guter Weg, der einerseits vor kulturell bedingten Folgeschäden bewahrt, andererseits sehr wohl frisches Denken ins Unternehmen bringt, kann von daher ein Screenen in artverwandten Branchen mit ähnlichen Vertriebswegen oder Kundengruppen sein. Hier geht es im Prinzip um ähnliche Themen und Bedürfnisse, wenn auch in einem anderen Kontext.

Der eigentliche Hebel der Veränderungsfähigkeit liegt in der Persönlichkeit der Führungskräfte. Viele Unternehmen erstarren aus Gründen der Tradition, während querdenkende, treibende, innovative Mitarbeiter als vermeintliche Störenfriede wahgenommen werden. Sie werden entweder ins bewährte System sozialisiert oder aussortiert bzw. vergrault.

Erneuerer gelangen daher immer noch zu selten oder erst nach viel zu langer Zeit in die entscheidenden Führungspositionen, um ein Unternehmen zu revitalisieren. Im Sinne einer idealen Executive-Besetzung  werden Kandidaten benötigt, die sowohl Branchenaffinität mitbringen als auch effektive Erneuerer sein können.

Mit Sicherheit gibt es auch in Ihrer Branche und bestenfalls auch in Ihrem Unternehmen Persönlichkeiten, die einerseits wissen, wie der Hase läuft, andererseits mit Freude Dinge in Frage stellen, etwas bewegen wollen und Neues schaffen möchten.

Diese Menschen im Unternehmen zu erkennen, Chancen zu geben, die sie weiter wachsen lassen aber auch motivieren, ist die Aufgabe heutiger Entscheider. Dazu gehört es ebenso, mit Vertrauen in die Nachfolger selber früher in den Hintergrund zu treten. Mit Genuss des Satus quo und Freude am Neuen bleiben auch Unternehmen mit Tradition agil, ohne über gewagte Experimente die Existenz zu gefährden.