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Ende letzten Jahres hieß es im Handelsblatt: „Siemens ist nicht innovativ genug“. Das Problem mangelnder Innovationskultur möchte Vorstandschef Joe Kaeser durch die Gründung der Siemens Innovations-AG lösen. Nach seiner Beobachtung trauen sogar die eigenen Mitarbeiter dem schwerfälligen Koloss nicht zu, aus vielversprechenden Ideen marktreife Produkte entwickeln zu können. Ein typisches Konzernproblem mit geringer Relevanz für den Mittelstand?

Wirklich nur ein Konzernproblem?

Deutschland verschläft seine Zukunft / Foto: PixabayBeobachtungen bei Siemens zeigen, dass viele kreative Köpfe ihre innovativen Vorschläge gar nicht erst einreichen und dass die die Mutigeren ihre Ideen irgendwo im Entwicklungsprozess versanden sehen. Scheinbar führen Incentivierungen und bewährte Methoden wie der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) nur noch zu marginaler Prozessoptimierung, nicht mehr aber zu bahnbrechenden neuen Produkten. Siemens, der einstige Innovations-ICE, ist zum Bummelzug mutiert. Deshalb, so Kaesers Lösung, soll ein Startup gegründet werden, in dem sich kreative Mitarbeiter selbstständig machen. Deren Chance: Ihre Ideen im eigenen Unternehmen umzusetzen, an dessen Neugründung sich Siemens mit Infrastruktur und Finanzierung beteiligt.

Natürlich kann solch ein Konzern mit 2015 weltweit 350.000 Mitarbeitern und über 75 Mrd. Euro Umsatz niemals wendig wie ein cleverer Mittelständler sein. Dennoch: Wie weit muss es kommen, wie verkrustet und verbeamtet muss ein Unternehmen sein, dass seine innovative Energie dermaßen erlahmt? Und wie kann der Mittelstand dieser Falle entgehen? Schließlich ist nicht jeder administrativ und finanziell in der Lage, alte Sünden derart kostspielig aus der Welt zu schaffen, indem er seine innovativsten Köpfe ihr eigenes Ding machen lässt.

Aus Mittelstandssicht treiben mich drei Gedanken bei dieser Meldung um:

Erstens: Woran liegt es? 

Jedes Mal, wenn mir als Berater ein CEO seine aktuellen Probleme schildert, stelle ich traditionell die gleiche Einstiegsfrage: „Kann Ihr Team nicht, will es nicht – oder darf es nicht?“ Je nach Antwort besteht der passende Lösungsmix aus einem Teil Qualifizierung („kann nicht“), Incentivierung („will nicht“) oder eben neuen Prozessen, Strukturen, Führungsansätzen oder einer gänzlich neuen Kultur („darf nicht“). Bei Siemens liegen wohl vor allem ein „Nicht wollen“ und „Nicht dürfen“ zu Grunde – denn Kaeser scheint seinen hochqualifizierten Ingenieuren zu Recht die Qualifikation keinesfalls abzusprechen.

Aber bedeutet die Preisgabe der Managementfunktion „Entwicklung“ nicht das Eingeständnis eigenen Scheiterns? Lautet nicht eine Kernaufgabe der Führung, ein innovations- und veränderungsfreundliches Klima zu schaffen, in dem „Können, Wollen und Dürfen“ der Mitarbeiter zu immer neuen marktattraktiven Produkten und Dienstleistungen führt? Muss das Management seine Mitarbeiter nicht so führen, dass sie bestmöglich wirksam werden? Falls ja, scheint mir entweder ein typischer Fall von Managementversagen vorzuliegen oder das Eingeständnis, dass das Unternehmen zu schwerfällig und damit unführbar geworden ist.

Zweitens: Auf die Größe kommt es an?  

Innovation: Auch ein Problem des Mittelstands Foto: PixabayEin „typisches Siemens-Problem“? Oder eins, das nur die DAX-Riesen und Konzerne betrifft? Oder plagt es vor allem etablierte und alteingesessene Unternehmen, deren Prozesse und Hierarchien erstarrt sind und die nur noch nach der Devise agieren: „Das war schon immer so und bleibt auch so“? Vielleicht ist es ja auch ein typisch deutsches oder zumindest europäisches Problem, weil der Zenit der alten Welt überschritten ist, weil die Apples, Googles, Facebooks nebst ihren kalifornischen Satelliten „uns“ in allen relevanten Unternehmertugenden längst überflügelt haben?

Nein: Es ist kein exklusives Siemens-Problem. Es betrifft alle Unternehmen und damit auch den deutschen Mittelstand, der innovativ nicht erlahmen darf, um nicht überrollt zu werden. Meine ganz persönliche Beobachtung aus der Entwicklung in Hunderten von Unternehmen in den letzten 20 Jahren ist, dass überall pfiffige, willige Mitarbeiter auf verkrustete Strukturen, verbeamtete Führungskräfte und überholte Unternehmenskulturen treffen, die jeden Wandel eher verhindern denn fördern. Modern sind da nur noch die Hochglanzbroschüren. Die Führung aber ist im letzten Jahrtausend stehengeblieben.

Drittens: Was muss geschehen?

Wir sprechen hier definitiv nicht über ein singuläres Innovations- oder F&E-Problem. Wir sprechen über den allgegenwärtig notwendig werdenden Wandel, über unabweisbare Implikationen, die fast alle Unternehmensbereiche betreffen:

  • Vertrieb

Der „klassische Vertrieb“ ist tot. Niemand mehr braucht in Zeiten allgegenwärtiger Informationstransparenz einen Verkäufer als „sprechenden Produktkatalog“. Effizienter und effektiver Vertrieb verlangt heute ein gänzlich anderes Vorgehen, als wir das von den klassischen Vertriebsorganisationen gewohnt sind.

  • Marketing

Marketing- und Vertriebsverantwortung gehören in eine Hand. Die neue Welt macht einen drastischen Ausbau des Pull-Vertriebes zu Lasten des Push-Vertriebs („Außendienst“) unabdingbar. Es ist unendlich viel effizienter, der Hebel um ein Vielfaches größer, von Kunden gefunden zu werden, als Kunden zu suchen. Ein CEO vergibt Budgets – und ist in seiner Gesamtverantwortung sowohl für neue Kunden und Projekte als auch für das Halten und den Ausbau des Bestehenden verantwortlich. Eine Zweiteilung in Push und Pull schürt einen unlösbaren Interessenkonflikt. Investitionen in Reputationsmanagement und Marke sind im Zweifel besser eingesetzt als Investitionen in Köpfe.

  • Strategie

Strategie im Mittelstand / Foto: PixabayDigitalisierung und Globalisierung haben die Welt kleiner und transparenter gemacht. Produkt- und Dienstleistungsangebote sind vergleichbarer geworden und Alleinstellungsmerkmale schwinden. Neben enormen Risiken warten ebenso Riesenchancen, die es zu nutzen gilt – sofern sie überhaupt erkannt und die Themen angegangen werden. Der digitale Darwinismus zerstört bestehende Geschäftsmodelle gleich tausendfach.

Mittlerweile erleben wir überall, dass die Trends der Consumer-Welt mit drei bis sieben Jahren Nachlauf auch im B2B ankommen. Hervorragendes Beispiel: die Shared Economy. Nicht nur Autos, Wohnungen oder Musik lassen sich teilen. Das Gleiche erleben wir bereits beim Teilen von Vertriebs-, Produktions- oder Entwicklungsressourcen. Es wird interessant sein, ob Unternehmen hieraus die richtigen strategischen Ableitungen und Schlüsse ziehen. Überdies ist es nur das eine, diese Tendenzen zu erkennen. Dass sie in den unternehmerischen Funktionsbereichen auch zur Umsetzung gebracht werden, lässt sich derzeit nur sehr rudimentär beobachten.

  • Führung

Generation Y, Z oder wie auch immer man sie nennt: Die Ablehnung von Hierarchien, Anweisungen, sinn- und spaßfreien Tätigkeiten  –  der Wunsch nach Wohlstand und Freiheiten in der Wahl des Arbeitgebers, des Homeoffice und damit des „Führens auf Entfernung“, der Vertrauensarbeitszeit, die Lust ein Digital Native zu sein, in agilen Teams und Organisationen aufzublühen, können nicht einfach als Mode abgetan werden. Sie sind handfeste Forderungen aus der Mitarbeiterwelt.

Sie stellen Aufgaben, auf die eine zeitgemäße Führungskraft Antworten zu finden hat. Doch die meisten scheinen dabei noch nicht erfolgreicher zu sein als bei der Frage nach dem Sinn des Lebens, der „richtigen“ Religion oder dem Fundort des Heiligen Grals. Und ist dennoch zumindest eine Teilwahrheit gefunden? Dann ist deren Bekanntheit im mittleren Management vergleichbar mit dem Wissen über die Relativitätstheorie in der Bevölkerung. All das, verbunden mit der Beobachtung, dass viele Mitarbeiter mit den ihnen gewährten Freiheiten nicht verantwortlich und diszipliniert umgehen können, verlangt nicht nur Führungskräften, sondern auch Personalentwicklung, Entlohnung, Incentivierung und den Betroffenen selbst tiefgreifende neue Fertigkeiten ab.

Die Gretchenfrage: Wie gut ist Ihr Geschäftsmodell?

Sind Sie gerüstet in Strategie, Vertrieb und Führung? Vor etwa fünf Jahren stellte ich in den Chef-ERFAs in unserem Mittelstandsnetzwerk und besonders unseren automobilnahen Kunden zum ersten Mal die Frage, woher denn in 10 bis 15 Jahren die Autos kommen: aus dem Autoland Deutschland … oder aus Kalifornien? Meist erntete ich verständnislose Blicke oder Gelächter. Heute lacht angesichts der Pläne von Tesla, Apple oder Google niemand mehr. Die gleiche Frage stellt sich in Maschinenbau,  Chemie und allen anderen Kernbranchen Deutschlands. Es gibt nichts, dass China nicht 20 Prozent schlechter, aber 50 Prozent billiger kopieren könnte – eine reale Gefahr, gerade für die Hidden Champions im Mittelstand.

Deutschland verschläft derzeit seine Zukunft. Wie tief schlafen Sie oder Ihre Mitarbeiter? Ist der Wecker gestellt oder hat er sogar bereits geklingelt?

Schon wach? / Foto: PixabayZugegeben: Die Frage ist provokant gestellt, aber es muss auch ein echter Ruck durch den Mittelstand gehen. Deshalb möchte ich diese Plattform nutzen, um in loser Abfolge Fragen wie die oben angerissenen aufzuwerfen und Lösungsansätze aus der Sicht ambitionierter Unternehmen zu diskutieren. Ich freue mich, dabei zu sein, um mich sicher auch streitbar, aber vor allem fruchtbar für alle mit Ihnen auszutauschen.

Herzlichst, Ihr Markus Milz