Es gibt systemische Fehler, die ein erfolgreiches Management versuchen sollte zu vermeiden. Ein wesentlicher Fehler stellt ein falsches internes Zielsystem dar.
Beruflich habe ich laufend mit unterschiedlichsten und immer wieder mit neuen Unternehmen zu tun. Vor der Leistung der Führungskräfte und der Mitarbeiter in diesen Unternehmen habe ich großen Respekt. Ein kluger Mann oder eine kluge Frau haben einmal festgestellt, dass in heutigen Unternehmen pro Tag mehr wichtige Entscheidungen getroffen werden müssen, als vor 100 Jahren in einem ganzen Jahr.
Ein Unternehmen heutzutage erfolgreich zu machen und erfolgreich zu halten ist keine leichte Aufgabe und niemand kann mit seinen Entscheidungen immer richtig liegen. Folglich stehen Unternehmensführung und Management immer im Kreuzfeuer der Kritik. Doch es gibt auch systemische Fehler, die ein erfolgreiches Management versuchen sollte zu vermeiden. Ein Fehler, auf den ich regelmäßig stoße, stellen falsch gestaltete interne Zielsysteme dar.
Interne Zielsysteme sind heute sehr populär, im kleinen Mittelstand genau wie in der Großindustrie. Was hilft besser, alle Führungskräfte für die Steigerung des Unternehmensertrags zu motivieren, als das Ziel der Ertragssteigerung auf Teilziele für die verschiedenen Unternehmensbereiche herunterzubrechen? Der Einkauf soll das Einkaufsvolumen im Verhältnis zum Umsatz verringern. Die Produktion soll die Auslastung der Anlagen steigern. Der Vertrieb soll den Umsatz erhöhen und die Logistik die Bestandskosten senken. Jedes einzelne Ziel klingt schön; da die einzelnen Ziele aber nicht unabhängig voneinander sind, gehen verbesserte Zielgrößen eines Bereiches häufig zu Lasten anderer Bereiche. Auf diese Weise werden Bereichsegoismen gestärkt und jeder ist an seinem Optimum, aber keiner am Gesamtoptimum interessiert. So kommt es, dass gerade die Verbesserungsmaßnahmen auf der Strecke bleiben, die quer durch die Wertschöpfungskette wirken, und am meisten zur Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beitragen können: die Anpassung des logistischen Geschäftsmodells und die Disposition der Wertschöpfungskette. Aus den gleichen Gründen wuchern in vielen Unternehmen die Produkt-Portfolios wie Unkraut.
Um dieses Problem zu lösen, helfen nach meiner Erfahrung zwei Ansatzpunkte:
- Einerseits werden konsistente Zielsysteme benötigt, in denen Verursachung und Verantwortung zusammengebracht werden und in denen die Führungskräfte mehr an ihrem Beitrag zum Gesamtertrag des Unternehmens gemessen werden.
- Andererseits müssen die Funktionen im Unternehmen gestärkt werden, die die Querschnittsverantwortung in der Wertschöpfungskette tragen, wie Logistik und Supply Chain Management. Die klassischen Fachabteilungen rutschen damit mehr in die Position von Dienstleistern.
