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Creditreform

Die Supply Chain hat sich als Anglizismus im deutschen Sprachgebrauch festgesetzt – und sorgt in den Vorstandsetagen der produzierenden Unternehmen immer wieder für Kopfschmerzen. Aktuell leiden zum Beispiel die Automobilhersteller unter massiven Nachschubproblemen bei Chips. Und je komplexer die Produktion ist, desto gravierender sind die Auswirkungen der Lieferketten-Probleme. Um sich gegen externe Schocks zu wappnen, sollten Unternehmen rechtzeitig dafür sorgen, die Komplexitätstreiber Vielfalt, Vernetzung und Veränderung in einem gesunden Gleichgewicht zu halten.

 

Wilhelm Goschy; © Staufen

Unternehmen sind eingebettet in ein System aus Zulieferern, Abnehmern und Produktionsprozessen. Von externen Schocks – wie zum Beispiel die Corona-Pandemie – können sie sich also nie vollständig abkoppeln. Aber sie können schon im Vorfeld mögliche Veränderungen der Rahmenbedingungen einplanen und sich auf Extremsituationen einstellen.

Drei Stellschrauben haben sich als Komplexitätstreiber im Unternehmensumfeld herausgebildet: Vielfalt, Vernetzung und Veränderung. Von diesen drei Dimensionen wirkt die Veränderung meist von außen und lässt sich nur begrenzt beeinflussen. Aber Vernetzung und Vielfalt können intern gestaltet werden.

In Krisenzeiten – wie der aktuellen Halbleiter-Flaute – erkennen viele Hersteller, dass sie das Thema Variantenmanagement nicht nur aktiv steuern können, sondern sogar müssen. Das bedeutet: Der Grat, um die Balance der drei Komplexitätstreiber im Gleichgewicht zu halten, darf nicht zu schmal ausfallen.

 

Vernünftige Variantenplanung sichert die Produktion

Um die Komplexität zu verringern, bietet es sich an, den Variantenreichtum der eingesetzten Bauteile zu reduzieren oder die Abhängigkeiten innerhalb der Produktionskette zu verringern. Ziel ist es, sich für künftige Krisen zu wappnen und einen Ausfall der Bänder zu vermeiden. Denn eine zu hohe Variantenvielfalt ist selbst mit der umfangreichsten Lagerhaltung nebst angeschlossener Verteilzentren nicht zu gewährleisten. Außerdem ist dieser Weg zu teuer und nicht wertschöpfend.

Unternehmen sollten auch darauf abzielen, Komponenten zu standardisieren, selbst wenn die Einzelkosten dadurch eventuell minimal steigen. Die Hersteller stehen also vor der Herausforderung, eine profitable Balance zwischen Kundenwünschen und effizienter Produktgestaltung zu finden.

Mit kleinen Insellösungen kann dieses Problem nicht bewältigt werden. Hier ist ein interdisziplinäres Verständnis mit einem integrierten Varianten- und Komplexitätsmanagement notwendig. Nur über ein ganzheitliches Konzept, das den gesamten Wertschöpfungsprozess aufgreift, kann ein Optimum erreicht werden.

 

Kunden kaufen keine Teilenummern

Die Optimierung des Produktportfolios sollte sich dabei stets an den Anforderungen des Marktes orientieren. Kunden kaufen keine Teilenummern, sondern Eigenschaften, die genau ihre Bedürfnisse erfüllen. Wenn Produkte diese Erwartungen nicht erfüllen, führen auch niedrigere Preise nicht zum Erfolg.

Mehr Tipps und Ratschläge wie Unternehmen ihr Produktportfolio und die Produktion entsprechend arrangieren, finden sie auch im Staufen-Whitepaper: „Varianten- und Komplexitätsmanagement – Das große Ganze erfassen und beherrschen“.

Zum Autor:

Wilhelm Goschy ist CEO der Staufen AG. Seit 2011 ist der Lean-Experte Vorstandsmitglied der internationalen Transformationsberatung. Dort verantwortet er den Bereich Business Development sowie die strategische Branchen- und Marktbearbeitung. Goschys Beratungsschwerpunkte liegen auf wertstromorientierten Fabrikkonzepten, der Implementierung von Wertschöpfungssystemen und dem Coaching von Führungskräften. Außerdem war er in den vergangenen Jahren maßgeblich am Ausbau des Auslandsgeschäfts der Staufen AG beteiligt.

www.staufen.ag