Das Unternehmermagazin aus der Handelsblatt Media Group

Creditreform

Dass unter deutschen Geschäftsführern rund drei- bis sechsmal so viele Psychopathen sitzen wie in der Allgemeinbevölkerung, wurde in den letzten Jahren mit einer Vielzahl an Studien untermauert. Richtig ist jedoch auch: Bei vielen dieser „psychischen Ticks“ handelt es sich um funktionale Störungsbilder, in denen häufig auch der unternehmerische Erfolg begründet liegt. Doch steigt der Erfolg und wächst die Komplexität im Unternehmen, können genau diese Persönlichkeitsmerkmale auch Ursachen für den abnehmenden Erfolg des Unternehmens sein.

Aristoteles scheint mit seiner Beobachtung, dass es „kein großes Genie ohne einen großen Schuss Wahnsinn gebe“ schon vor 2300 Jahren richtig gelegen zu haben. In der Tat helfen Unternehmern, Spitzenpolitikern und Führungskräften häufig ihre Außenseiterhirne, ganz besondere Leistungen zu vollbringen.

Nur wer keine Angst vor dem Scheitern hat, wird notwendige Investitionen tätigen – und daraus im besten Fall großen Wohlstand für sich selbst aber auch alle damit in Verbindung stehenden Dritten schaffen. Nur wer Gefühle anderer wenig bis gar nicht an sich heranlässt, kann ruhig und damit auf das Wesentliche konzentriert notwendig werdende Rationalisierungen und Stellenabbau durchführen, um sein Unternehmen im Wettbewerb halten zu können.

Viele Unternehmen sind von charismatischen Persönlichkeiten aufgebaut worden: Querdenker, Visionäre, Menschfänger. Die meisten haben ihre Ideen vom ersten Tag an gegen jeden Rat und Widerstände durchgesetzt – und damit gelernt, dass ein unverrückbarer Glaube an sich selbst, die eigenen Ideen und die eigene Entscheidungskompetenz der entscheidende Erfolgsfaktor ist.

Vielen wird darum nicht bewusst, dass dieser bisherige zentrale Erfolgsfaktor in der Steuerung des Unternehmens im Zuge des fortschreitenden Wachstums nicht beliebig reproduzierbar und sogar dysfunktional für die Expansionsziele des Unternehmens sein kann.

Loslassen an den richtigen Stellen

Die Wirtschaft wird heute maßgeblich beeinflusst von einer Vielzahl an Informationen, die einer allein kaum aufnehmen, noch weniger in ihrer Gänze reflektieren und dann wieder sinnhaft Handlungsanweisungen davon ableiten kann. Gleichzeitig sind viele Arbeitsprozesse heute so komplex, dass es Spezialisten benötigt, diese zu verstehen. Internationaler Handel bedeutet kulturelle Unterschiede: Auch hier werden Menschen mit spezifischem Know-how verschiedener, heute überwiegend selbstbewusster Märkte benötigt.

Das alles bedeutet für die Gründer und Inhaber der Unternehmen: Weder können sie die heutige Informationsflut allein verarbeiten, noch die Komplexität verstehen, zur gleichen Zeit in China und Brasilien am Verhandlungstisch sitzen – und schlussendlich auch noch die strategischen Weichen ihrer Unternehmen sinnhaft stellen. Betreiben Gründer, Inhaber und Geschäftsführer vor wichtigen Entscheidungen kein intensives „Sparring“ mit anderen internen oder externen Experten, kommt es nicht selten dazu, dass sie ihre Entscheidungen einseitig auf Basis der Gesetzmäßigkeiten des eigenen Unternehmens treffen und somit den Kontakt zum Markt verlieren.

Das bedeutet ganz konkret: Diejenigen Gründer und Inhaber, die ihr Unternehmen erfolgreich weiter entwickelt und zukunftsträchtig aufgebaut haben, haben gelernt, an den richtigen Stellen „loszulassen“ und auf den Rat und die Entscheidungskompetenz von Experten und ihrer zweiten Führungsebene, zu vertrauen. Sie haben gelernt, nicht immer selbst direkt zu handeln, sondern andere Personen zu befähigen und mit den notwendigen Kompetenzen zu versehen. Und vor allem haben sie verstanden, dass eine Veränderung und Weiterentwicklung ihres Unternehmens nur mit einer Veränderung und Weiterentwicklung ihrer eigenen Persönlichkeit einhergehen kann.

Bewusstsein erlangen für selbst geschaffene Barrieren

Doch dieser Schritt ist schwierig und bedeutet nicht selten eine radikale Umstellung von dem bisher Gewohntem. Es erfordert Bewusstsein, dass eigene Eigenschaften und Verhaltensweisen, die in den letzten Jahren den Erfolg des Unternehmens ausgemacht und untermauert haben, in der aktuellen Situation Barrierefaktoren sein können. Das bedeutet zum Beispiel: Bewusstsein darüber, dass der selbstbewusste und rasche Entscheider, der schlussendlich für jeden Beschluss die überzeugenden Argumente findet, immer öfter falsche Entscheidungen treffen kann – weil die Argumente nicht mehr der umfassenden Komplexität der heutigen Zeit gerecht werden. Oder Bewusstsein darüber, dass der gefeierte charismatische Kunden-Beziehungsmanager, der es in der Pionierzeit seines Unternehmens geschafft hat, auch die schwierigsten Kunden und Projekte mit seiner charmanten Art zu akquirieren, immer öfter in einer Welt der Rationalisierung und des technisierten Einkaufs nur noch bedingt über sein persönliches Netzwerk verkaufen kann.

Vorweg geschickt: Es gibt heute so gut wie keine Inhaber mehr, die nicht wissen, dass Handlungsbedarf besteht. Auch ohne Berater, strategische Stäbe und Mitarbeiter spüren sie instinktiv die Notwendigkeit für Veränderung. Entweder aus akutem Reaktionsbedarf, zum Beispiel durch größere Umsatzeinbußen oder dramatische Kostenexplosion, oder aber aus einem Gefühl der Notwendigkeit heraus, entschließen sich letztendlich viele zu handeln: Sie entwickeln Zukunftsbilder, holen sich Berater ins Haus und stimmen ihre Führungskräfte und Mitarbeiter auf dramatische Veränderungsschritte ein. Doch den nächsten Schritt, der bedeuten würde, auch an eigenen Schwächen zu arbeiten und eine eigene Persönlichkeitsentwicklung zu vollziehen, begehen sie häufig nicht.

Ganz im Gegenteil stoßen sie zwar Programme und Projekte an, glauben insgeheim aber, dass dies ohnehin alles sinnlose Zeitverschwendung ist. Denn schlussendlich vertrauen sie wieder ihren eigenen Erfolgsfaktoren aus vergangenen Tagen.

Erfolg in der Zukunft hängt stark von der eigenen Weiterentwicklung ab

Diejenigen aber der deutschen mittelständischen Unternehmen, die sich in den letzten Jahren erfolgreich weiter entwickelt haben, haben es geschafft, auch die eigenen Entwicklungsfelder anzugehen und damit grundlegende Weichen für eine vielversprechende Zukunft zu stellen.

Obgleich es auch diese Gründer und Inhaber gewohnt waren, zu Anfang stets selbst Lösungen zu finden, Entscheidungen zu treffen und diese dann 1:1 umsetzen zu lassen – und damit in letzter Konsequenz auch immer Recht behielten – haben sie es geschafft ihre alten Management-Stil zu hinterfragen, haben von altgewohnten und teilweise auch erfolgsversprechenden Verhaltensmustern abgelassen und es geschafft ein Vertrauen aufzubauen – ein Vertrauen in Urteile anderer. Sie haben Themen aus verschiedenen Perspektiven reflektieren lassen, mehrdimensionales Denken aufgebaut und somit auch die analytischen Raster des Unternehmens verbreitert.

Erfolgreiche Unternehmer haben erkannt: Ein für die Wachstumssituation des Unternehmens adäquates Steuerungsmodell erfordert strategische Impulse aus der zweiten Führungseben oder zumindest operative Exzellenz. Die zweite Ebene kann nicht weiterhin nur noch Zuträger und operativer Abarbeiter der Ideen sein, die vom Häuptling erdacht wurden. Das Gegenteil ist richtig. Diese Mittelmanager müssen die richtigen strategischen Impulse zunächst in ihren Abteilungen und damit dann für das gesamte Unternehmen setzen. Und dafür müssen sie dies auch dürfen.

Dies erfordert Inhaber und Geschäftsführer, die sich der Relevanz des Mittelmanagements nicht nur als (an)leitende Angestellte für weitere operative Arbeiter, sondern als strategischer Gestalter bewusst sind. Und damit die zweite und dritte Führungsebene pro-aktiv in eine Rolle als Impulsgeber und Schrittmacher für Unternehmensentwicklung bringen.

Und damit sind die beiden wesentlichen strategischen Aspekte für eine langfristig erfolgreiche Unternehmensentwicklung im deutschen Mittelstand beschrieben. Inhaber und Geschäftsführer, die erkannt haben, dass eine erfolgreiche Organisationsentwicklung nur mit einer eigenen Persönlichkeitsentwicklung einhergehen kann. Und Inhaber die es geschafft haben, eine zweite Führungsebene zu etablieren, die als analytisch-strategischer Sparringspartner der Geschäftsführung agiert, und damit eine Kultur in ihren Unternehmen schaffen, die nicht nur operative Arbeit, sondern echte Verantwortung delegiert.