Vertriebsprozesse: So läuft Vertrieb in erfolgreichen Unternehmen

Wenn das „Was“ und das „Wer“ geklärt sind, kommt das „Wie“ an die Reihe. Hier geht es um die passende Software für die Interessenten- und Kundenverwaltung, sowie  die Begleitung des Akquisitionsprozesses. Aber auch um Arbeitsabläufe, Handbücher, Qualitätsmanagement und dergleichen mehr. Ein Thema, das in vielen Unternehmen eher beiläufig betrachtet wird – wen interessiert schon ein reibungsloser Vertriebsprozess, wenn es in der Kasse doch auch so klingelt. Die Optimierung der Vertriebsprozesse spielt oftmals leider erst dann eine Rolle, wenn das Kind in den Brunnen gefallen ist, sprich die Umsätze hinter der Planung herhinken. Ist es dann schon zu spät?

Zuallererst gilt einmal: Vertrieb muss von oben gelebt werden – Top Down also. Erfolgreiche Unternehmer sind vertriebsorientierte Unternehmer. Der Chef hat den berühmten „Zug zum Tor“, er ist am Absatz seiner Produkte interessiert, feilt ständig an der Optimierung der Vertriebsstrategie, sucht neue Märkte und Kunden. Dieses „Gen“ lebt er jeden Tag und überträgt es auf seine Mitarbeiter, die diese Kultur wie selbstverständlich übernehmen. Sie agieren kunden-freundlich, produkt-begeisternd und ertrags-steigernd.

Leider ist das nicht immer so – der Vertrieb steht nämlich selten alleine da. Plötzlich kommt die Finanzabteilung ins Spiel und weist auf die wirtschaftlichen Risiken beim neuen Kunden hin – beispielsweise auf dessen schlechte Wirtschaftsauskunft. Und beim langjährigen Altkunden legt sie den Finger tief in die Wunde der noch immer offenen Posten. Dann kommt die Produktionsabteilung auf den Vertrieb zu und verweist auf die auf hohen Kosten der Sonderwünsche des neuen Kunden und darauf, dass diese offensichtlich nicht hinreichend kalkuliert wurden. Und der After-Sales-Bereich zeigt dem Vertrieb einmal mehr, dass eine Maschine immer zweimal verkauft wird, nämlich beim Erstabschluss und danach im Service bzw. im Teileverkauf. Und da im Teilebereich gerade chronische personelle Unterdeckung herrscht, ist Ihr Kunde schon gar nicht mehr so fröhlich, wenn es um den Verkauf der zweiten Maschine geht.

Alles das sind klassische Problemstellungen, die im Rahmen funktionsfähiger Vertriebsprozesse durchdacht und gelöst werden müssen. Folgende Fragen sollten Sie sich dabei ganz grundsätzlich beantworten:

1. Welche Abteilungen sind regelmäßig in den Vertriebsprozess einzubinden?
2. Wo finde ich die Adressen der Interessenten, die ich in den nächsten 3 Monaten aktiv ansprechen will?
3. Mit welcher Software kann ich den Vertriebsprozess im gesamten Unternehmen optimal abbilden?
4. Wer muss beim Verkauf informiert werden, wer hat vorher ein Vetorecht?
5. Welche Meetings mit welchen Mitarbeitern sind für die Vertriebssteuerung zielführend?
6. Wann und wie erhalten die Vertriebsmitarbeiter die nötigen Informationen für ihre Vertriebsaufgaben?
7. Welche Vertriebsziele werden wie vergütet?

Der Fragenkatalog lässt sich beliebig fortsetzen, und Ihnen fallen die für Ihr Unternehmen zutreffenden Fragen sicherlich schnell ein. Entscheidend bei der Vertriebssteuerung ist, dass Sie diesen Prozess als „nie fertig“ betrachten. Sich verändernde Märkte führen zu neuen Vertriebskanälen, welche wiederum zu neuen Vertriebsplanungen führen und damit am langen Ende auch zu neuen Vertriebsprozessen. Bewahren Sie sich hier deshalb eine gute Portion Flexibilität, ohne beliebig zu werden. Dabei ist eines jedoch wichtig. Nicht immer ist Flexibilität gefragt. Geht es um eine strikte Organisation, sind standardisierte Prozesse empfehlenswert. Das folgende Chart verdeutlicht diese Herausforderungen:

Organisation ist also immer dann nützlich, wenn sich wiederholende Vorgänge standardisieren lassen. Sie sollen also so stabil wie möglich im Betrieb verankert werden. Denn mit der Standardisierung werden Prozesse gelebt, die sich bewährt haben, in der Preiskalkulation angemessen berücksichtigt und für alle Mitarbeiter transparent sind. Dazu zählen z.B. Tätigkeiten wie die Angebotserstellung, die Erfassung von Interessenten-Daten oder Anruf/Rückruf-Bearbeitungen. Gerade im Vertrieb ist jedoch auch die Disposition, die Rahmenregeln festlegt, aber Entscheidungsspielräume lässt, von nicht zu unterschätzender Bedeutung. Gespräche mit Kunden sind keine zu standardisierenden Vorgänge, sondern oft zutiefst menschlich und damit schwer berechenbar. Es sollte geschulten und vertrauenswürdigen Mitarbeitern unbedingt gestattet sein, im Rahmen der fallweisen Regelung innerhalb vorgegebener Grenzen zu entscheiden – also zu disponieren und gleichzeitig vom definierten Standard abzuweichen. Noch weiter geht die Improvisation (beispielsweise die spontane Anpassung eines Kundenauftrages kurz vor Produktionsbeginn). Wo gar nicht mehr organisiert werden kann, wird in diesem Falle sowohl im Vertrieb, als auch in der Produktion ein hinreichendes Improvisationstalent benötigt. Die geforderte Phantasie zur gestalterischen Freiheit soll sich am Interesse des Kunden orientieren, muss sich aber auch für Ihr Unternehmen rechnen! Deshalb muss es auch für die Improvisation Regeln geben, deren Einhaltung dazu führt, dass sowohl Kunden-, als auch Firmeninteresse ausreichend Berücksichtigung finden. Wenn zum Beispiel für einen Kunden eine Sonderanfertigung gebaut wird, muss der interne Mehraufwand gewissenhaft kalkuliert werden. Die Regel dazu könnte lauten, dass sich der Vertrieb eng mit dem Controlling vor Angebotsabgabe abstimmen muss.

Abschließend muss noch das Thema der Prozess-Dokumentation betrachtet werden. Orientiert man sich erneut am obigen Schaubild, so findet man eine sinnvolle Prozess-Dokumentation nur in standardisierbaren Prozessen – also in der Organisation. Nur die dauerhaften Tätigkeiten sollten dann auch in Prozess-Charts, Workflows und Handbüchern hinterlegt bzw. dokumentiert werden. Einen improvisierten Ablauf festhalten zu wollen, stiftet aufgrund der fehlenden Wiederholbarkeit keinen Mehrwert. Stattdessen macht es Sinn zu dokumentieren, wer Abweichungen vom Standard entscheiden darf und welche Abteilungen oder Funktionsträger sich untereinander abstimmen müssen.

Die Erstellung von Organisationshandbüchern und Prozess-Charts wird oftmals als „lästige Beschäftigungstherapie“ betrachtet. Da möchte ich entschieden widersprechen. Bei einem typischen Prozess-Workflow werden verschiedene voneinander abhängige Arbeitsschritte mithilfe leicht zu bedienender Standard-Software dokumentiert. Anhand dieser Prozess-Bilder erkennt auch der Ungeübte schnell, wo der Prozess nicht rund läuft. Wo sind 3 Prozessschritte vorgesehen, aber eigentlich nur 2 Prozessschritte nötig? Muss ein Prozess mehrfach zwischen unterschiedlichen Abteilungen hin- und hergeschoben werden? In gemeinsamen Gesprächen mit allen am Prozess Beteiligten kann der Vorgang verschlankt werden. Frustpotential wird dadurch reduziert, der Prozess wird einfacher und überschaubarer, Kosten werden künftig gespart. Und der Nutzen einer solchen Dokumentation für neue Mitarbeiter ist besonders hoch, weil sie als Leitfaden die individuelle Einarbeitung unterstützt.

Wie Sie also feststellen, ist der Übergang von der Prozess-Dokumentation hin zu der Prozess-Optimierung oft fließend. Aus diesem Grund folgt nun zum Abschluss des heutigen Artikels ein Schaubild, welches Ihnen die Vielfalt der Möglichkeiten, wie Sie Ihre Geschäfts-Prozesse optimieren können, verdeutlicht.

Die nächste Folge unserer Artikel-Serie beschäftigt sich mit der Vertriebsplanung – dem Motor Ihres Erfolges. Seien Sie gespannt. Wenn Sie zu diesem Artikel Rückfragen haben, schreiben Sie es doch einfach in einen Kommentar. Wir freuen uns darauf.