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Wie finden Unternehmen in Zeiten von Globalisierung und Digitalisierung die richtigen Führungskräfte? Und wie können sie Top-Leute an sich binden, die auch in der immer komplexer werdenden Geschäftswelt noch den Überblick behalten?

Wenn Herangehensweisen, die sich jahrzehntelang bewährt haben, nicht mehr funktionieren, brauchen insbesondere mittelständische Unternehmen Führungspersönlichkeiten, die Innovationen gegenüber aufgeschlossen sind, sich flexibel auf neue Gegebenheiten einstellen und ihre Mitarbeiter „mitnehmen“ können.

Solche Talente zu finden ist allerdings keine leichte Aufgabe. Denn so wie ein guter Stürmer noch lange kein guter Trainer ist, so qualifiziert sich ein guter fachlicher Mitarbeiter nicht automatisch zum Bereichsleiter. Zudem ist das Angebot ohnehin begrenzt. So zeichnet sich in Deutschland neben dem Fachkräftemangel mittlerweile auch ein Führungskräftemangel ab. Es dauert zunehmend länger, vakante Executive-Positionen zu besetzen.

Für ein mittelständisches Unternehmen kann diese Entwicklung existenzbedrohende Folgen haben. Um nicht die besten Talente an die großen Konzerne zu verlieren, brauchen Mittelständler ein professionelles Personal- und Talent-Management sowie eine klare Positionierung als attraktiver Arbeitgeber. Nur damit wird es ihnen gelingen, geeignete Kandidaten extern zu finden beziehungsweise die Potenziale von Nachwuchskräften aufzudecken, sie gezielt in die mittlere Führungsebene zu entwickeln – und sie zu halten.

Zum Autor:

Dr. Frank Döring, Partner der Rochus Mummert Executive Consultants, betreut vorrangig Unternehmen der Branchen Maschinenbau, Automotive, Automatisierungs-, Gebäude- wie Energietechnik. Managementerfahrung erwarb er in Forschung und Entwicklung, Produktion und technischem Marketing in Funktionen bis zum Geschäftsführer mit längeren beruflichen Aufenthalten in den USA, Italien, Frankreich, China und in der Türkei.

Personal- und Talent-Management professionalisieren

Beginnen wir mit dem professionellen Personal-Management. Es besteht eine Schwarz- und Weiß-Realität in mittelständischen Unternehmen. Bezüglich des Talent-Managements gibt es bereits vorbildliche Strukturen und Prozesse unabhängig von der Unternehmensgröße.

Der überwiegende Teil der Unternehmen muss diesbezüglich jedoch noch seine Hausaufgaben machen. Entgegen der meist ordentlichen Strukturen im Bereich der gewerblichen Mitarbeiter sind die Führungsebenen eher statisch seit Jahrzehnten mit denselben Erfahrungsträgern besetzt. Jüngere Management-Talente werden häufig nicht systematisch gesucht bzw. erfolgreich motiviert oder können nach dem Eintritt nicht gezielt entwickelt werden.

Für diese Unternehmen besteht der erste Schritt darin, neue Mitarbeiter – wenn auch noch unerfahren – nicht als Kostenfaktor, sondern als zukünftige Werttreiber zu betrachten. Für viele Mittelständler bedeutet diese Sichtweise einen Kulturwandel, der aber eine entscheidende Voraussetzung für eine nachhaltige Personalarbeit darstellt.

Wichtig ist es, das Personal-Management strukturiert aufzustellen. Gemeint sind eine systematische Personalbedarfsanalyse, die gezielte Nachbesetzung von Schlüsselstellen sowie die genaue Ermittlung der Wertbeiträge einzelner Fach- und Führungspositionen. Je professioneller diese Schritte umgesetzt werden, desto leichter lassen sich Mitarbeiterfluktuationen und Vakanzen verringern, Zeit und Kosten für Recruiting-Maßnahmen einsparen und die eigene Wettbewerbsfähigkeit sichern.

Ein nachhaltiges Talent-Management, das auf die Gewinnung sowie auf die Förderung und Bindung von Spitzenkräften abzielt, darf nicht nur großen Unternehmen vorbehalten bleiben. Alle Unternehmen, unabhängig von ihrer Größe, müssen sich genau überlegen, welche Talente sie in fünf bis zehn Jahren brauchen, wo sie diese finden und wie sie sie langfristig halten können.

Personalgewinnung wandelt sich von der akuten Lückenfüllung zur strategischen Unternehmensentwicklung und Zukunftssicherung und erhöht ganz nebenbei den Weiterentwicklungsdruck im etablierten Management. Wichtig dafür ist, herauszufinden, was Spitzenkräfte heute von ihrem Arbeitgeber erwarten. Auf zwei Verschiebungen möchte ich dabei besonders eingehen: die geänderten Erwartungen an das Unternehmen als Arbeitgeber sowie an die Führungskraft selbst.

 

Positionierung als attraktiver Arbeitgeber

Erschwerend zum viel besprochenen Fach- und Führungskräftemangel und den daraus resultierenden War for Talents kommt hinzu, dass die Ansprüche auf beiden Seiten steigen. Während die Unternehmen nach motivierenden, innovativen und flexiblen Leader-Persönlichkeiten suchen, haben jüngere High Potentials Vorstellungen von Arbeit, Karriere und Führungsrolle, die sich teilweise deutlich von denen ihrer Vorgänger unterscheiden. Das muss kein Widerspruch sein. Vor allem die so genannte Generation Y ist durchaus leistungsorientiert.

Allerdings wird in dieser Generation zunehmend erwartet, dass die Karriere nicht auf Kosten von Familie, Freunden und persönlichen Interessen geht. Arbeitszeitmodelle zur besseren Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben müssen auch in Führungspositionen möglich sein, so die vorherrschende Erwartungshaltung. Dieser Wertewandel hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die gesamte Arbeitswelt und betriff längst nicht mehr nur die jüngeren Generationen.

Für mittelständische Unternehmen bedeutet er eine enorme Umstellung. Um sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren, geht an dem Thema jedoch kein Weg vorbei. Nicht nur um externe Talente auf sich aufmerksam zu machen und zu überzeugen, sondern auch um die eigenen Spitzenkräfte zu halten.

Entgegen tradierten Arbeitsweltsvorstellungen, die mitunter mit den neuen Erwartungen hadern, sind Unternehmen und Personen, die sich anders organisieren, nicht minder innovativ, agil und erfolgreich. Motivierte, begeisterte und auch ausgeglichenere Mitarbeiter sind langfristig kreativer, ausdauernder und effizienter als es, durch ältere Brillen gesehen, oft befürchtet wird.

Dabei sollte der Mittelstand seine eigenen Stärken mehr in den Vordergrund stellen. Mitarbeiter kleinerer Unternehmen schätzen das persönliche Arbeitsumfeld und die Sicherheit dank langfristiger Geschäftsmodelle. Ein weiterer Vorteil sind kurze Entscheidungswege und der Fokus auf unternehmerische Aufgaben anstelle von bürokratischen Strukturen. Eine Führungskraft, die etwas bewegen will, ist bei einem Mittelständler gut aufgehoben.

 

Neue Führungsstile sind gefragt

Nicht zu unterschätzen bei der Besetzung von Spitzenpositionen sind zudem die veränderten Erwartungen an das im Unternehmen gelebte Führungskonzept. Auch hier muss der Mittelstand mit der Zeit gehen. Mitarbeiter erwarten heute flache Hierarchien, eigenverantwortliches Arbeiten, eine echte Feedback-Kultur sowie umfassende Möglichkeiten, sich weiterzuentwickeln.

Ein Vorgesetzter muss in ihren Augen mehr Coach als Chef, mehr Mentor als Kontrolleur sein. Und das entspricht auch dem Selbstbild vieler angehender Führungskräfte. Unternehmen, die für moderne Führungsstile offen sind, dürften es bei der Besetzung von Spitzenpositionen daher wesentlich leichter haben.