Ich? Ins Meeting? Jetzt? Aber ich muss doch arbeiten! Sollten Sie zu den Menschen zählen, die das häufiger denken, wird es Zeit, die Meetingkultur im Unternehmen zu ändern. Wachstums-Coach Nikolai Ladanyi erklärt im Interview, wie das funktioniert.
Wie wichtig sind Meetings für den Erfolg eines Unternehmens?
Gerade in der heutigen vernetzten Welt mit crossfunktionalen Teams, die miteinander etwas erarbeiten, ist der Austausch enorm wichtig. Da sprechen zum Beispiel der Betriebswirt und der Ingenieur mit dem Informatiker darüber, wie eine Steuerung auf eine mechanische ABS-Einheit programmiert werden könnte. Bei einem solchen Treffen geht es darum, dass jeder sein Wissen beisteuert, um gemeinsam etwas Neues zu entwickeln. Unsere Meetingerfahrungen sind aber meist andere.
Wie meinen Sie das?
Für die meisten Menschen sind Meetings Situationen, in denen Aufgaben verteilt werden. An produktives Arbeiten denken die wenigsten. So entstehen Sätze wie „Ich kann nicht ins Meeting gehen. Ich muss arbeiten“. Aber das ist eine Einstellung, die noch aus dem Zeitalter der industriellen Fertigung stammt. Heutzutage geht es darum, unsere Gehirne zu vernetzen und daraus etwas Sinnvolles entstehen zu lassen.
Und was macht Meetings erfolgreich?
Etwas, das ich Meetinghygiene nenne. Damit meine ich zweierlei: Zum einen, dass wir ausschließlich an den Themen der Agenda arbeiten und zum anderen, dass wir je Meeting nur eine von drei Themenkategorien besprechen. Es gibt erstens bilaterale Probleme, etwa, wenn ein Mitarbeiter auf eine Preiskalkulation des anderen wartet, um ein Angebot verschicken zu können. Zweitens: operative beziehungsweise taktische Themen – zum Beispiel, wenn in der Produktion ein Prozess nicht funktioniert oder wenn besprochen werden soll, wie ein bestimmtes Projekt umgesetzt wird. Drittens: strategische Themen wie die Frage, welches Kundensegment wir stärker forcieren wollen oder ob wir nach Frankreich expandieren. Wem es gelingt, diese drei Themen nicht zu vermischen, ist auf einem guten Weg.
Lässt sich das denn immer so trennen?
Ja, wenn man eine weitere Aufteilung beherzigt. Ich rate dazu, drei verschiedene Meetingtypen zu etablieren. Ein tägliches, im Stehen, für einzelne Teams, mit weniger als 15 Minuten Länge. Bei dem Treffen kommen bilaterale Themen auf den Tisch. Jeder Teilnehmer beantwortet die Fragen: Was gibt es Neues? Was ist dein Fokus heute? Wo steckst du fest? Ein wöchentliches, operatives für alle Teammitglieder zu Fragen wie: Wie ist der Stand bei den Quartalszielen des Unternehmens – Zahlen, Daten, Fakten – und wer macht was bis wann? Das kann bis zu 90 Minuten dauern. Themen von strategischer Dimension sollten einmal im Monat vom mittleren und oberen Management besprochen werden. Hier empfehle ich vier bis acht Stunden.
Welche Tipps geben Sie für die gute Vorbereitung?
Terminieren Sie für das gesamte Jahr Zeitfenster für alle drei Kategorien. Machen Sie sich vor jedem Meeting klar, was der Zweck und das Ergebnis sein soll. Seien Sie konsequent: Jeder muss vorbereitet kommen und fangen Sie pünktlich auf die Minute genau an.
Wie erreichen Führungskräfte, dass die in Meetings getroffenen Beschlüsse auch wirklich umgesetzt werden?
Wenn es um die Umsetzung von Beschlüssen geht, sind Protokolle reine Zeitverschwendung. Was man braucht, ist nichts weiter als ein Blatt Papier, eine Excel-Datei oder einen Flipchart mit der Frage: „Wer macht was, bis wann?“ Hier wird erfasst, was das Ergebnis des Meetings ist – alles andere ist nur rückwärtsgewandt und getrieben von Dokumentationspflichten und einer Rechtfertigungshaltung.
Was hilft noch?
Ich beobachte oft, dass die Beschlüsse als Themen formuliert werden und damit zu umfangreich sind. Zum Beispiel: „Qualitätsmanagement neu aufsetzen“. Angenommen, die Aufgabe liegt bei mir, weiß ich sofort: Ich brauche mindestens acht Stunden Arbeitszeit, um das Thema voranzubringen. Die werde ich aber nicht sofort haben. Ein einfacher Trick ist, das Thema „Qualitätsmanagement neu aufsetzen“ nicht nur einem Verantwortlichen zuzuordnen. Zusätzlich sollte auch die Frage beantwortet werden: Was ist der erste Schritt, den derjenige gleich Montagmorgen machen kann, um damit zu beginnen?
Wann war ein Meeting überflüssig?
Immer dann, wenn keine Antwort gefunden wurde auf die Frage „Wer macht was, bis wann?“ Dann sollten wir uns die Frage stellen: Was hätten wir besprechen sollen, damit es ein wertvolles Meeting wird?
(c) ScaleUp
Als Neubearbeitung des Business-Klassikers „Mastering the Rockefeller Habits“ konzentriert sich „Scaling up – Skalieren auch Sie!“ auf vier Hauptentscheidungsbereiche, die jedes Unternehmen angehen muss: Mitarbeiter, Strategie, Führung und Finanzen. Die Methode, die im US-amerikanischen Raum und bei Start-ups besonders beliebt ist, eignet sich auch für Mittelständler. Wir verlosen drei Exemplare.
Zur Person
Nikolai Ladanyi ist Co-Autor der deutschen Ausgabe von Verne Harnishs Bestseller „Rockefeller Habits“. Der Unternehmer und Speaker coacht Führungskräfte nach der Scaling-up-Methode.
