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Creditreform

Streit im Büro kostet nicht nur Zeit und Nerven, sondern auch viel Geld. Wie also lassen sich Job-Konflikte vermeiden oder wenigstens managen?

Unstimmigkeiten im Team entstehen häufig aus Belanglosigkeiten: Eine Situation wird missverstanden, die Reaktion ebenfalls – und der Konflikt eskaliert. „Wenn Menschen zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsweisen und Meinungen aufeinander. Konflikte sind da normal“, sagt KPMG-Partner Alexander Insam. Wenigstens lässt sich der Umgang mit Reibereien verbessern, was sich wiederum deutlich auf Produktivität und Betriebsklima auswirkt. „Mindestens ein Viertel der Konfliktkosten lassen sich in Unternehmen einsparen“, sagt Insam, der auch an zwei Studien zu diesem Thema mitgewirkt hat.

Unter „Konflikt“ fallen etwa das noch sachliche Dissensgespräch mit Kollegen, das nicht mehr sachliche Streitgespräch, Anschreien oder Ignorieren, Entwenden von Büromaterial zu privaten Zwecken, Ausdehnen der Mittagspause, Krankheit, mangelhafte Arbeit sowie Kunden- und Mitarbeiterfluktuation.

Konflikte: keine Führungsschwäche

Solche Konflikte in ihrer ökonomischen Dimension zu erfassen, setzt dabei aber voraus, dass die Führungskraft sie überhaupt wahrnimmt. Hierfür müssen Konflikte transparent gemacht werden. Allerdings: „Über Konflikte wird zu selten gesprochen, die Anfrage von Unterstützung durch externe Dritte gilt oft als Zeichen von Führungsversagen“, sagt Prof. Ulla Gläßer vom Institut für Konfliktmanagement an der Uni Frankfurt/Oder. Daher gebe es in vielen Unternehmen auch keine konstruktive Konfliktkultur. Das kann diese Unternehmen teuer zu stehen kommen. Oft entzünden sich Konflikte in Unternehmen an Stellen, an denen Zusammenarbeit zwar strukturell notwendig ist – sie jedoch nicht als sinnvoll gesehen und erlebt wird. So ist die Kooperation zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung oft konfliktreich, da sie von unterschiedlichen Interessen geprägt wird.

Im Beispielfall einer KPMG-Studie aus dem Werk eines Industriebetriebs traten die Spannungen zwischen Betriebsrat und -leitung wegen der tariflichen Eingruppierung von Mitarbeitern auf. Beteiligt waren 16 Personen, die Konfliktkosten addierten sich auf 250.000 Euro (siehe Rechnung unten). Sogar eine Eskalation lag in der Luft, etwa ein Streik oder eine gerichtliche Auseinandersetzung.

Doch so weit kam es nicht: Da ein konstruktiver Dialog nicht mehr möglich war, wurde ein Mediator hinzugezogen, also ein in Kommunikation und Vermittlung geschulter Moderator von Verhandlungen zwischen Konfliktgegnern. „Mediatoren treffen keine Entscheidungen, sondern sorgen für den strukturellen Rahmen des Gesprächs, damit beide Parteien gleichermaßen Gehör und eine eigenverantwortliche, im besten Fall eine Win-Win-Lösung finden“, erklärt Insam. Seit 2012 gibt es auch in Deutschland das Mediationsgesetz, das diese Form der außergerichtlichen Streitbeilegung regelt. Im Beispielfall beliefen sich die Kosten für solch eine Intervention auf 18.000 Euro für entgangene Arbeitszeit zuzüglich 4.000 Euro für Spesen.

 

Circle of Conflict

Zum Vergrößern klicken: So hängen die drei Ebenen des Konfliktkreises zusammen. © iStock, Creditreform-Magazin 09/2016

Zum Vergrößern klicken: So hängen die drei Ebenen des Konfliktkreises zusammen. © iStock, Creditreform-Magazin 09/2016

 

Neben der Möglichkeit, externe Mediatoren als Feuerwehr zu engagieren, können Unternehmen auch ein firmeninternes Konfliktmanagementsystem (CMS) etablieren. Dies hat vorbildlich der internationale Softwarekonzern SAP getan. Zuständig ist Jürgen Briem. Der studierte Mediator sah sich zunächst an, wo bislang bei SAP Konflikte bearbeitet wurden. Er fand zwölf unterschiedliche Stellen, etwa bei den Personalern oder der Burnout-Prävention: „Wir haben alle diese Stellen vernetzt und geschaut, wie die einzelnen Stellen mit welchem Konflikt umgehen.“ Zusätzlich setzte er Konfliktnavigatoren ein – Mitarbeiter, die wissen, wohin man sich wenden kann, und welche die Betroffenen unterstützen. Ein Drittel aller Fälle lässt sich seither allein durch das Gespräch mit dem Navigator beenden. Intern hat Jürgen Briem 50 Mitarbeiter als Mediatoren ausgebildet. Diese wenden bis zu zehn Prozent ihrer Arbeitszeit für Streitbeilegung auf und arbeiten ansonsten an ihrer regulären Stelle im Konzern.

Parallel zu diesem System bietet Briem auch Workshops in wertschätzender Kommunikation an – als Prophylaxe. Wie höre ich richtig zu? Wie kann ich Interessen von Positionen unterscheiden? Wie kann ich Dinge ansprechen, ohne den anderen zu verletzen? „Wenn Mitarbeiter respektvoll miteinander umgehen und ein Grundbedürfnis nach Kooperation haben, dann kann man das positiv beeinflussen“, so Briem. Das Ergebnis gibt ihm recht: Eine aktuelle interne Studie zeigt, dass die Produktivität nach Klärung eines Konflikts um durchschnittlich 20 Prozent steigt.

Briems Beispiel macht Schule. Bereits 2008 hat SAP zusammen mit E.on den „Round Table Mediation und Konfliktmanagement der deutschen Wirtschaft“ gegründet. Er engagiert sich seitdem dafür, Konfliktmanagement in der Führung privatwirtschaftlicher Unternehmen zu etablieren. Mittlerweile gehören ihm rund 70 Unternehmen an, beispielsweise Deutsche Bahn, Siemens, Audi, Maritim, Kuka Roboter. Briem wird oft zu Mittelständlern gerufen, die von seinem Best-Practise-Beispiel lernen wollen. Denn Konflikte frühzeitig zu lösen – das spart Zeit, Nerven und nicht zuletzt auch viel Geld.

 

Konfliktkosten-Rechnung

Der im Beitrag erwähnte Konflikt verwickelte den Hauptgeschäftsführer, acht Betriebsräte (davon einer freigestellt) und sieben Mitarbeiter, davon drei Geschäftsführer. Die Gehaltsumme dieser drei Geschäftsführer betrug 500.000 Euro, die Gehaltsumme aller 16 am Konflikt beteiligten Personen zusammen rund eine Million Euro im Jahr.

Klicken Sie auf die Tabelle, um sie zu vergrößern. © Creditreform-Magazin 09/2016

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