Mitarbeiter, die wie Unternehmer denken

Die Lebensdauer von Geschäftsmodellen sinkt. Unternehmen müssen sich ständig neu erfinden, um nicht an Bedeutung zu verlieren. Intrapreneure – Mitarbeiter, die wie Unternehmer denken und handeln – helfen. Sie sind nicht nur die Rebellen im Betrieb, sie können auch seine Rettung sein.

 

Die ganz Großen haben es vorgemacht. Steve Jobs, der sich mit einem Dream-Team bestehend aus Programmierern und Ingenieuren vom Rest des Unternehmens abspaltete, um den Macintosh-Computer zu entwickeln. Facebook, dessen Like-Button während eines Hackathons entstand – einem nächtlichen Codier-Event des Unternehmens, bei dem Mitarbeiter aus Ideen gemeinsam Prototypen entwickeln.

Google, dessen Dienste Gmail und Google News auf die sogenannte 20-Prozent-Regel zurückgehen. Sie ermöglicht den Ingenieuren im Unternehmen, 20 Prozent ihrer Arbeitszeit auf Projekte zu verwenden, die außerhalb ihres eigentlichen Verantwortungsbereichs liegen.

Auch in Deutschland haben Unternehmen die Innovationskraft ihrer Mitarbeiter entdeckt: Große Konzerne wie die Bahn, Daimler und die Deutsche Telekom machen mit spannenden Intrapreneurship-Programmen auf sich aufmerksam.

Doch es sind hierzulande nur wenige Unternehmen, die systematisch auf die Kreativität und das unternehmerische Denken ihrer Mitarbeiter setzen. Eine aktuelle Studie des Digitalverbands Bitkom ergab: Weniger als zehn Prozent der kleineren Betriebe zwischen 20 bis 99 Mitarbeitern haben Programme oder Projekte angestoßen, damit Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens neue Geschäftsideen entwickeln können.

In Unternehmen mit 100 bis 499 Mitarbeitern nutzen 14 Prozent Intrapreneurship, in Großunternehmen mit 500 und mehr Beschäftigten sind es immerhin 22 Prozent.

 

Firmenlebensdauer sinkt

Unternehmen agieren heutzutage in einem wettbewerbsintensiven Umfeld – sie müssen sich ständig neu erfinden, um nicht an Bedeutung zu verlieren. Dass dies recht schnell geschehen kann, zeigt ein Blick auf die Fortune-500-Liste: Fast 88 Prozent der im Jahr 1955 gelisteten Unternehmen seien heute nicht mehr aufgeführt, schreibt die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft Deloitte in einem Papier zum Thema Intrapreneurship.

Gründe seien Zusammenschlüsse und Übernahmen, aber in vielen Fällen auch Bankrott beziehungsweise fehlende Signifikanz. Mehr noch: Die durchschnittliche Firmenlebensdauer habe sich in den vergangenen Jahren dramatisch verkürzt.

Die Berater von Deloitte empfehlen eine zweigleisige Strategie: „Zum einen sollten die derzeitigen Produkte optimal genutzt und verbessert werden, zum anderen empfiehlt es sich, Innovation als eine Säule für anhaltendes Wachstum und dauerhafte Profitabilität zu etablieren.“ Ein wirkungsvoller Ansatz zur Beschleunigung von Innovation sei es, eine bereits vorhandene Ressource innerhalb der Organisation zu aktivieren: die Mitarbeiter.

Wie Unternehmen Intrapreneurship fördern können

Intrapreneure finden, Freiräume schaffen, investieren – gäbe es eine Zauberformel für Intrapreneuership, könnte sie so aussehen:

 

Flagge zeigen. Führungskräfte sollten klarstellen: Wir setzen uns ein für Intrapreneurship und fördern Intrapreneure.
Kommunizieren. Mitarbeiter sollten regelmäßig über bestehende Programme informiert werden.
Klarheit schaffen. Werden Intrapreneure für neue Programme gesucht, ist es hilfreich, von Anfang an Ziele, Dauer, Milestones, Beteiligung von Intrapreneueren im Erfolgsfall sowie ihre Zukunft im Unternehmen nach Programmende zu kommunizieren.
Fehlerkultur überdenken. Scheitern gehört zur Suche nach Innovationen dazu. Bleibt also der gewünschte Erfolg aus, ist das als Lear­ning zu betrachen – und nicht als Misserfolg.
Raus aus dem Alltagsgeschäft. Intrapreneure brauchen Zeit, um Ideen nachzugehen. Klare Regeln können helfen – etwa dass jeder Mitarbeiter zehn Prozent seiner Arbeitszeit dafür einsetzen kann. Auch eigens geschaffene (Rückzugs-)Räume und Veranstaltungen wie Barcamps sind förderlich.
Investieren. Ist die Zeit reif, etwa um einen Protoypen zu bauen oder eine Website zu programmieren, sollte das nicht am fehlenden Budget scheitern

 

Schickes Konzept für große Häuser?

Intrapreneurship – ist das nur ein Konzept mit schickem Namen für große Häuser? Mitnichten. Die Wurzeln der Intrapreneurship reichen zurück in die 1970er- und 1980er-Jahre. 1984 schrieb der US-amerikanische Unternehmer Gifford Pinchot ein viel beachtetes Buch mit dem Titel „Intrapreneuring: Why You Don’t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur“.

Er definierte zudem zehn Gebote für den Intrapreneur, die einen Einblick geben in das Mindset, das dem Konzept zugrunde liegt: „Komme täglich mit der Bereitschaft zur Arbeit, dich feuern zu lassen“ und „Umgehe alle Anweisungen, die dich daran hindern, deinen Traum zu erfüllen“ zählen zum Beispiel dazu.

Allgemein gesprochen geht es bei Intrapreneurship um organisationsinternes Unternehmertum. Und um das zu fördern, braucht es weder Tausende Beschäftigte noch Konzernstrukturen. Organisationen wie das Bochumer Bergbau-Museum mit seinen 147 Mitarbeitern zeigen: Es geht durchaus auch eine Nummer kleiner.

Das im August 2016 in Kooperation mit der Universität Kiel gestartete Projekt Intrafo läuft unter dem Motto „Beschäftigte gestalten das Museum der Zukunft“. „Wir wollen den Besuchern ein neuartiges Kulturerlebnis bieten“, sagt Petra Dickel, seit Kurzem Professorin für Unternehmenskommunikation an der Fachhochschule Kiel. Dickel, die zuvor eine Juniorprofessur für Entrepreneurship an der Universität Kiel innehatte, betreut das Projekt wissenschaftlich und sagt: „Intrapreneurship im Deutschen Bergbau-Museum soll zu Ideen für neue Angebote führen und bestehende Prozesse infrage stellen.“

 

Mehrwert für Kunden schaffen

In Workshops seien bereits viele Ideen generiert worden – von besonderen Events wie Kino unter Tage über ein neues Wegeleitsystem mit Geräuschen und Licht bis zum Einsatz von VR-Brillen inklusive der Simulation einer Sprengung. „Im Vordergrund stehen dabei immer die Fragen: Wie groß ist der Mehrwert für unsere Besucher? Inwiefern generiert dieser Mehrwert Einnahmen im Vergleich zu den entstehenden Kosten?“, sagt Petra Dickel.

„Intrapreneurship hilft dabei, neue Geschäftsfelder zu erschließen, eine Organisation weiterzuentwickeln und Innovationen hervorzubringen.“

Andreas Kämmer, Comspace

Auch die 90-köpfige Bielefelder Digitalagentur Comspace macht mit einem eigenen Intrapreneurship-Projekt auf sich aufmerksam: Talee – eine Plattform zur Vernetzung von Mitarbeitern. Vor drei Jahren gestartet, ging es zunächst darum, die Talente der einzelnen Mitarbeiter ins Unternehmen zu holen. Die Beschäftigten boten sich gegenseitig Workshops zu verschiedenen Themen an.

Hanna Drabon, die zu diesem Zeitpunkt die Projektleitung in einem Team in der Web-Entwicklung innehatte, entwickelte daraus eine Geschäftsidee. Mittlerweile ist Talee ein eigenständiges Team mit bis zu sechs Mitarbeitern, das auch räumlich getrennt in einem Coworking-Space arbeitet. Zu den Kunden zählen die Bielefelder Stadtwerke, die Volksbank Bielefeld-Gütersloh und der Verpackungshersteller Beucke Group.

 

Problemlöser für Zukunftsthemen

Noch heute ist Drabon gern Teil von Comspace. „Der Schutzraum des Unternehmens hat mir sehr geholfen und tut es noch“, sagt die Intrapreneurin. Comspace-Geschäftsführer Andreas Kämmer war von Anfang an von der Idee angetan und hatte sie drei Monate freigestellt um einen Businessplan zu entwickeln und einen ersten Referenzkunden zu gewinnen.

Intrapreneurship ist für ihn einer der großen Problemlöser für Zukunftsthemen: „Es hilft dabei, neue Geschäftsfelder zu erschließen, eine Organisation weiterzuentwickeln und Innovationen hervorzubringen.“
Sich immer wieder neu erfinden – man muss also kein Konzern sein, um sich dabei von seinen Mitarbeitern helfen zu lassen und sie bei der Suche nach Innovationen einzubeziehen.

Im Gegenteil: Das sei sogar oftmals hinderlich, sagt Dirk Loop, Geschäftsführer der Cipoc GmbH, die Unternehmen bei Intrapeneurship-Projekten berät. Im Vergleich zu Großunternehmen hätten sich Mitarbeiter in mittelständischen Unternehmen oft bewahrt, bei ihrem Tun nach der Wertschöpfung fürs Unternehmen zu fragen, so Loop. Das verbessere ihre Ausgangslage entscheidend im Vergleich zu Konzernen.

„Komme täglich mit der Bereitschaft zur Arbeit, dich feuern zu lassen.“

Gifford Pinchot, Buchautor von „Intrapreneuring: Why You Don‘t Have to Leave the Corporation to Become an Entrepreneur“

Überbordende Kosten müssten kleine und mittlere Betriebe auch nicht befürchten: „Ein zweitägiger Workshop zum Thema Kundenfokus ist für etwa 5.000 Euro zu haben. Wenn wir ein Unternehmen ein Jahr lang begleiten, ist das natürlich deutlich teurer.“

 

Rebellen im Unternehmen

Doch zurück zu den ganz Großen. Der Blick auf das Macintosh-Team zeigt, was Intrapreneurship Unternehmen abverlangen kann: Steve Jobs brachte beispielsweise einen Geldgeber gegen sich auf, als er über dem Gebäude, in das er und seine Mitarbeiter sich zurückgezogen hatte, eine Piratenfahne hisste.

Typisch Intrapreneur, sagt Michael Portz, Coach und Gründer der Beratungsfirma COA Academy. Intrapreneure seien oft die Querdenker der Firma – aber nicht selten auch ihre Rettung. Diejenigen eben, die sich trauen, etwas zu tun, was noch keiner vor ihnen getan hat, und damit auch zu scheitern.

„Es würde heute keinen Jumbojet geben, wenn nicht vor ein paar Jahrzehnten jemand einen Rasenmäher-Motor an eine Seifenkiste geschraubt hätte, um auszuprobieren, ob man damit fliegen kann“, so Portz. Mit ihrer besonderen Einstellung würden Intrapreneure zwar häufig anecken, könnten aber gleichzeitig dafür sorgen, dass sich ein Unternehmen immer wieder neu erfindet und so am Leben bleibt.

 

Mut zum Risiko

Um genau diesen Typ Mitarbeiter anzusprechen, müssten Führungskräfte voll hinter dem Thema Intrapreneurship stehen und das auch entsprechend kommunizieren. Mehr noch: „Ein Intrapreneurship-Programm sollte so aufgestellt sein, dass es insbesondere die kritischen Querdenker im Unternehmen überzeugt“, rät der Coach.

Es müsse beispielsweise klar sein, wie lange es läuft, welches Budget zur Verfügung steht, wie die einzelnen Milestones aussehen, was der Intrapreneur im Erfolgsfall zu erwarten hat und wie es für ihn nach Ende des Programms im Unternehmen weitergeht. Das alles funktioniert nicht ohne eine beträchtliche Portion Risikobereitschaft. „Intrapreneurship ist eine riskante Sache“, sagt Portz.

„Allen Beteiligten muss klar sein: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein solches Projekt scheitert, ist groß.“ In diesem Fall müsse klar sein: Das war kein Reinfall, sondern eine wichtige Erfahrung auf dem Weg zu mehr Innovation.

Der Blick auf Steve Jobs zeigt übrigens auch, wie sehr sich Intrapreneurship lohnen kann: Zum 40. Geburtstag von Apple war man dort längst so stolz auf seinen Mac, dass man sich auch mit der bewegten Geschichte seiner Entwicklung versöhnt hatte: Anlässlich der Jubiläumsfeierlichkeiten im Jahr 2016 wurde eine Piratenflagge gehisst.

„Einfach ausprobieren“

Hanna Drabon hat als Intrapreneurin der Bielefelder Digitalagentur Comspace die Vernetzungsplattform Talee entwickelt. Geschäftsführer Andreas Kämmer hat sie gefördert. Im Interview sprechen beide über das Intrapreneurship-Projekt.

 

Frau Drabon, inwiefern hat sie Comspace beim Umsetzen der Idee zu Talee unterstützt?
Die Geschäftsführung hat mich für drei Monate freigestellt, um einen Businessplan zu entwickeln und erste Referenzkunden zu gewinnen. Nicht nur das: Andreas hat Comspace selbst gegründet und steht mir in unternehmerischen Fragen als Mentor zur Seite. Bei den Kollegen gab es unterschiedliche Sichtweisen. Die einen fragten sich „Muss das sein?“. Die anderen unterstützten das Projekt und brachten teilweise sogar nach Feierabend noch ihre Ideen ein.

 

Herr Kämmer, hat sich mit Talee etwas in Ihrem Unternehmen verändert?
Auf jeden Fall. Talee hat eine große Strahlkraft bei uns im Unternehmen. Mittlerweile ist allen klar: Wir machen so etwas. Wir nutzen Talee gezielt als Beispiel, um Kollegen zu motivieren, es Hanna nachzutun. Auch schaffen wir Räume dafür: Barcamps etwa, bei denen jeder im Unternehmen Verbesserungsvorschläge machen kann oder neue Geschäftsideen vorstellen. Wir merken immer wieder: Wenn wir Freiräume zulassen, einen Vertrauensvorschuss geben, gehen die Kollegen verantwortungsvoll damit um.

 

Herr Kämmer, wie geht es weiter mit Talee?
Man sagt oft, dass sich ein Startup nach sechs Jahren eigenständig trägt. Noch ist es nicht so weit, aber wenn wir merken, jetzt ist der Zeitpunkt da, auszugründen, wird Hanna die Geschicke von Talee weiterlenken – als geschäftsführende Gesellschafterin mit eigenen Firmenanteilen.

 

Frau Drabon, was raten Sie Unternehmen, die erwägen, ein Intrapreneurship-Projekt zu starten?
Einfach ausprobieren. Man muss nicht gleich ein Dreijahresbudget freigeben. Man lernt spannende Dinge über die Mitarbeiter und das Unternehmen – etwa, dass die Kollegin aus der Personalabteilung eine tolle Marketingidee hat. Oder man wirft eine Frage in die Runde: Unsere Stromrechnung ist zu hoch? Was könnte eine Lösung sein?