Erfolgreich im Team arbeiten

Teams brauchen feste Regeln. Und eine kompetente Leitung, sonst endet die Zusammenarbeit schnell in endlosen Diskussionen und Streitigkeiten. Worauf die Verantwortlichen achten sollten. Text: Ruth Lemmer

Elegant und gleichzeitig praktisch sollte der Türgriff der neuen Schrankkollektion sein, kostengünstig noch dazu. Beim Möbelhersteller Schweikert* wurde extra eine Arbeitsgruppe gegründet, um den neuen Umsatzbringer zu kreieren. Doch das Team konnte sich weder auf das Material noch auf die Form einigen: Edelstahl oder Holz? Kristallknopf oder Bügelgriff? Die Mitarbeiter aus Design und Produktion, aus Vertrieb und Marketing verhakten sich in zeitaufwendigen, nervenaufreibenden Diskussionsschleifen. Und der verantwortliche Projektleiter fand nicht den richtigen Dreh, um das schier endlose Gerede in produktive Bahnen zu lenken.

Im Falle des Berliner Unternehmens hatte der Misserfolg viele Väter: Von den Kunden hörte der Vertriebler, dass der Preis wichtiger sei als die Eleganz. Marketing und Design setzten dagegen auf schicke Optik. In der Produktion war keine Kapazität für die Fertigung von Knöpfen frei. Erschwerend kam hinzu, dass alle Beteiligten schon mehrfach zusammen Kleinteile entworfen hatten – fast jeder schob eine über Monate oder sogar Jahre gewachsene Unzufriedenheit über die Kompromisse aus der Vergangenheit vor sich her. Kreativität und Motivation sehen wahrlich anders aus. Prof. Dr. Simone Kauffeld, Arbeits- und Organisationspsychologin der TU Braunschweig, hat die Gefühlswelt von Teams untersucht. Sie weiß: „Negative Gefühle sind ansteckend, deshalb muss man sie hinterfragen.“

Und tatsächlich: Teamarbeit ist kein Selbstläufer, bei dem sich Menschen mit ihren Kaffeetassen in der Hand treffen und automatisch am gemeinsamen Ziel arbeiten. Die Ursache klingt banal: Menschen ticken eben unterschiedlich. Es kann nicht jeder mit jedem. Eitelkeiten und Frustrationen, Unlust und Aufgeregtheiten werden in die Gruppe mitgebracht – von jedem Einzelnen. Prof. Dr. Guido Hertel, der Organisationspsychologie an der Universität Münster lehrt, betont: „Es gibt kein Team-Gen.“ Dennoch kann er sich beinahe jeden Menschen in einer Gruppe vorstellen, wenn Ziel, Aufgaben und Struktur stimmen. Für ihn entscheiden die Rahmenbedingungen über deren Leistungsfähigkeit: „Die muss der Teamleiter gestalten können.“ Hertel hat erforscht, wann das Resultat eines Teams mehr ist als die Summe der Einzelleistungen: „Man muss sich unverzichtbar fühlen und verantwortlich für andere.“ So ist oft zu beobachten, dass in Sportstaffeln der Schlussläufer oder -schwimmer über sich hinauswächst.

»Es kommt auf die drei Bs an: begeistern, befähigen, beteiligen. «
Arne Stoermer, Stage Academy

Um zu verhindern, dass Arbeitsgruppen sich totlaufen, sind Planung und Auftakt ausschlaggebend. Abgeleitet vom Ziel, werden die fachlich passenden Mitarbeiter eingeladen mitzumachen. So geht man auch bei CAS Software vor. Doch die IT-Spezialisten aus Karlsruhe räumen nicht nur den fachlichen, sondern auch den emotionalen Kompetenzen Raum ein: CAS achtet schon bei der Bewerberauswahl auf Teamfähigkeit, denn das Softwarehaus arbeitet agil – Mitarbeiter unterschiedlicher Abteilungen lösen in flexiblen Teams diverse Aufgaben.

Alle auf den gleichen Stand bringen

Zum Start eines neuen Mitarbeiters steht deshalb auch Feedback-Kultur auf dem Stundenplan: Zuhören, Respekt und Achtsamkeit im Umgang miteinander sind einige Beispiele für zentrale Themen. Findet sich ein Team neu zusammen oder entstehen Fragen zur Zusammenarbeit, werden präzise abgestimmte Workshops initiiert – oft nur für einen halben Tag. Steffen Ehrhardt-Däuble, Geschäftsführer der Akademie@CAS, berät die Kollegen: „Besonders in Software-Entwicklungsteams können die Aufgaben nach den individuellen Stärken der Mitarbeiter verteilt werden. Dadurch findet jeder seinen Platz im Team und kann seine Potenziale entfalten.“ Ein Wohlfühlansatz, der nicht naiv-nett gemeint, sondern geschäftsrelevant ist.

Die CAS-Mitarbeiter, fast durchweg Akademiker, bestehen auf ihrem Entfaltungsspielraum – auch in der Gruppe. Zum Auftakt eines neuen Projekts sagt jeder Beteiligte, was ihm einfällt. Dann wird Struktur in die Ideensammlung gebracht. CAS-Marketing Projektkoordinatorin Rebekka Darge präferiert persönliche Treffen. „Wir arbeiten fast alle auf unserem Campus, da ist es leicht, sich kurz zu sehen und die Aufgaben zu sortieren“, sagt sie und nennt auch den Grund: „Gerade Emotionen kann man beim Gegenüber besser einschätzen, wenn man ihn anschaut.“ Das funktioniert auch per Videokonferenz, wenn Mitarbeiter des Standorts in Ungarn eingebunden sind. Ihr eigenes Team mit 13 Leuten kennt Darge recht gut, aber für manche Produktbroschüre oder einen neuen Messeauftritt kommen neben Grafikern und Textern auch Kollegen aus Fachabteilungen hinzu. Wenn Arbeitsaufgaben abgegrenzt und Abgabetermine verhandelt werden, erleichtert „der freundschaftliche Umgang die konstruktiv-offene Diskussion“, so Darge.

Wo Teamarbeit wie bei CAS Software ein fixer Bestandteil des Arbeitsalltags ist, gibt es kaum Einstiegshürden bei neuen Projekten. Doch auch außerhalb der teamgewohnten IT-Branche nimmt die Arbeit in der Gruppe immer mehr zu. Schließlich ist es effizienter, wenn unterschiedliche Fachleute gleichzeitig ein Projekt voranbringen, als wenn zum Beispiel nacheinander FuE, Produktion, Marketing und Vertrieb am neuen Produkt arbeiten. Arne Stoermer, Geschäftsführer der Stage Academy in München, hält die Rolle des Projektleiters für richtungsweisend: „Für ihn kommt es auf die drei Bs an: begeistern, befähigen, beteiligen.“ Auch das können Führungskräfte lernen.

Gegen das kollektive Burnout setzt Stoermer auf Klarheit, kontinuierliches Feedback und Anerkennung. „Teams verlieren ihre Konzentration auf Inhalte, wenn Befindlichkeiten und Schuldzuweisungen regieren“, sagt er. Oder positiv formuliert: „Teams funktionieren nur, wenn selbstbewusste Menschen, die auch allein leben können, miteinander arbeiten.“ Impulse von außen helfen, eine Gruppe zusammenzuschweißen oder wenigstens weiter am gemeinsamen Ziel zu arbeiten. Eine Führungskraft kann aber auch zu dem Schluss kommen, dass ein Teammitglied ausgetauscht wird, damit sich das Arbeitsklima nachhaltig verbessert – und das Aufgabenziel erreicht wird. Und noch ein Aspekt ist wichtig: Der Arbeitserfolg, meint Trainer Stoermer, wird in den meisten Unternehmen nicht genug gewürdigt: „Nach dem Projekt ist vor dem Projekt, doch wir genießen nicht, was wir geschafft haben.“ Eine kleine Feier, ein dickes Lob im Intranet oder eine Erfolgsinfo auf einem Plakat am Kantineneingang – das fühlt sich für alle Beteiligten gut an und stimmt positiv für die nächste Teamaufgabe.

*Name geändert

Motivationslöcher stopfen
Diese fünf Tipps helfen, ein Team auf einen gemeinsamen Erfolg einzuschwören:

Ziele klar umreißen. Beim Auftakttreffen werden Ziele festgezurrt, Arbeitsschritte vereinbart, Aufgaben verteilt, Termine gesetzt. Auch der Kommunikationsrhythmus und die -kanäle werden vereinbart.

Temperamente und Knowhow einschätzen. Haben Führungskräfte die Wahl, sollten sie bei der Suche nach der richtigen Fachkenntnis Mitarbeiter unterschiedlicher Charaktere zusammenspannen.

Verantwortlichkeiten klären. Alle Beteiligten müssen ihre Rolle finden und wissen, für welchen Part sie verantwortlich sind. Der Teamleiter hält die Fäden zusammen.

Strukturen schaffen. Teamarbeit muss zur Arbeitsweise der Firma passen. Zu klären ist: Wo und woran arbeiten die einzelnen Personen? Von wann bis wann sind sie erreichbar? Aufgrund solcher Rahmenbedingungen entscheidet sich, ob tägliche Kurzmeetings oder wöchentliche Telefon-/ Videokonferenzen alle auf den gleichen Infostand bringen.

Leistung anerkennen. Vertrauen und Achtsamkeit sind die Grundlagen, auf denen jedes Teammitglied seine Leistung einbringt. Beides zeigt sich in der Feedback-Kultur: Lob schweißt zusammen. Kritische Punkte sind offen, aber respektvoll zu diskutieren.