Familieninterne Nachfolge: So gelingt der Betriebsübergang

Bereits in der Erziehung Ihrer Kinder begehen viele Unternehmer einen Kardinalfehler, wenn Sie nur über die Belastung, die das Unternehmertum mit sich bringt, reden und vielleicht sogar lamentieren. Wer so handelt, baut keinen Nachfolger auf. Der Unternehmer sollte seinen Kindern Unternehmertum vorleben und sie von Kindesbeinen an an den Geschehnissen mit Höhen und Tiefen teilnehmen lassen. Auch ist es außerordentlich wichtig, dass sehr frühzeitig und sehr offen mit den potenziellen Nachfolgern gesprochen wird. Dies sollte nicht nur unter vier Augen geschehen, sondern innerhalb des gesamten Familienverbandes und ggf. auch mit Vertrauenspersonen außerhalb der engsten Familie.

Folgende Punkte sollten Grundvoraussetzung sein:

Eine erstklassige Ausbildung. Berufsausbildung außerhalb des eigenen Betriebes.

Kaufmännische Ausbildung zusätzlich zu der berufsspezifischen Ausbildung.

Fachliche Qualifikation – Meisterprüfung – Ingenieurausbildung.

Erfahrung in anderen Unternehmen gesammelt.

Beurteilung des familieninternen Nachfolgers wie einen Fremdgeschäftsführer.

Klarer Zeitplan für die Betriebsübergabe.

Fest umrissener Verantwortungsbereich mit eindeutiger Zuordnung von Kompetenzen und Verantwortung.

Ein angemessenes Gehalt – eine gewinnabhängige Tantieme.

Einbindung/Information bei allen wichtigen Entscheidungen.

Gründe, warum Kinder nicht wollen:

Auch wenn der Unternehmer alles richtig gemacht hat, um den auserkorenen Nachfolger entsprechend vorzubereiten, ist er vor Überraschungen nicht gefeit. Der Senior, der ein erfolgreicher Gründer des Familienunternehmens ist, hat es oftmals versäumt, zu hinterfragen, ist die Tochter oder der Sohn auch willens, das Unternehmen weiter zu führen. Die Gründe einer derartigen Einstellung bzw. Absage an das „Unternehmertum“ sind vielschichtig:

Enormer Arbeitseinsatz, lange Arbeitstage, wenig Urlaub. Freizeit und Familie haben einen höheren Stellenwert als vor 40 bis 50 Jahren. Es fehlt die Bereitschaft, das Unternehmen in den Mittelpunkt des Lebens zu stellen.

Gestörtes Verhältnis zwischen Alt und Jung. Mangelnde Kommunikation und unterschiedliche Ansichten über Unternehmensführung.

Anforderungen an einen Unternehmer sind bei Kleinbetrieben sehr hoch. Nachfolger fühlen sich überfordert.

Gewinnaussichten sind in vielen Kleinbetrieben nicht höher als das Einkommen, das die Nachfolger in vergleichbaren Positionen ohne finanzielles Risiko verdienen können.

Generell fehlende Risikobereitschaft. Wer einen Betrieb übernimmt benötigt in der Regel Kapital, muss private Sicherheiten geben.

Fragen, die sich der Unternehmer stellen sollte

Bestehen Zweifel an der Qualifikation (Unternehmertalent, soziale Kompetenz, fachliche Qualifikation) dann ist von der familieninternen Lösung abzuraten. Der bessere Weg ist, einen geeigneten externen Nachfolger oder Käufer für den Betrieb zu finden. Folgende Fragen sollte sich der Senior stellen:

Welches der Kinder kommt für die Nachfolge in Betracht?

Welche anderen Kinder sollen ebenfalls beteiligt werden?

Welche Vereinbarungen wurden schon innerhalb der Familie getroffen?

Wann wird der Nachfolger in der Lage sein, den Betrieb zu übernehmen?

Wie hat er sich auf die Nachfolge vorbereitet?

Welche Defizite hat der Nachfolger noch?

Wie kann er diese Defizite beseitigen?

Wie wird der Nachfolger von anderen Personen beurteilt?

Wie kann er durch seine Familie unterstützt werden?

Wie kann nach der Übergabe noch unterstützt werden?

Wenn es nicht klappt wie geplant

Gibt es mehrere Kinder oder nahestehende Verwandte, die nach ihrer eigenen subjektiven Meinung oder der Meinung derer, die sie unterstützen, sich als den richtigen Nachfolger sehen, so ist in der Regel der Konflikt vorprogrammiert: Die Entscheidung für den einen ist gleichzeitig die Ablehnung des anderen. Der Versuch „gerecht zu sein“ stößt an seine Grenzen. Oft kommen hier “alte Geschichten“ oder Forderungen ins Spiel, die nicht an Sachkriterien, sondern an Familientradition oder –loyalität orientiert sind. Rivalitäten zwischen einzelnen Familienmitgliedern, zwischen Geschwistern oder Familienstämmen werden offenkundig und münden in Ablehnung, Missgunst und Neid und nicht selten in einen offenen Bruch innerhalb der Familie oder zwischen Familienstämmen. Oftmals erfolgt die Übergabe an mehrere Geschwister, da Vater und Mutter keines der Kinder bevorzugen möchten, obwohl die Qualifikation von den Elternteilen unterschiedlich beurteilt wird. Dies erfolgt im ungünstigsten Falle an Geschwister, die seit ihrer Kindheit spinnefeind sind.

Die abschließende Phase der Weitergabe des Unternehmens an die nächste Generation ist die Phase der Übergabe und die des Loslassens. Die fällt vielen Patriarchen besonders schwer. Der Senior ist gefordert die Verantwortung abzugeben und dem Junior beratend zur Seite zu stehen. Dieser Machtwechsel, vor allem, wenn der Nachfolger tiefgreifende Veränderungen am Lebenswerk des Seniors vornehmen möchte, kann zu emotionsgeladenen Auseinandersetzungen führen.

Es ist ratsam, wenn es Anzeichen für eine derartige Situation gibt, einen Nachfolgeberater, der Coach oder Mediator ist, einzubinden. Er muss von beiden Seiten akzeptiert sein und Erfahrung und Kompetenz bei der Unternehmernachfolge bewiesen haben. Zeigt sich, dass der Konflikt eskaliert, so ist auch im Vorfeld eine Mediation der ideale Weg, um für Senior und Junior eine Plattform zu schaffen die beide akzeptieren.

KMU-Fachberater Uwe Kehlenbeck aus Landshut hat sich als Inhaber und Geschäftsführer von omega Business Service auf die Beratungsgebiete Unternehmensnachfolge, Controlling/Rechnungswesen, Strategie und Wachstum sowie Finanzierung/Rating spezialisiert. Zugleich ist er Mitglied im KMU-Beraterverband.