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Creditreform

Frau von Fürstenberg-Dussmann, nach dem Schlaganfall Ihres Mannes haben Sie 2009 die Führung der Dussmann-Gruppe übernommen. Was hat sich seither im Unternehmen verändert?

Früher war ich zwar eine Hauskatze, aber ich habe schon mitbekommen, was im Unternehmen los war. Als ich die Verantwortung dann übernehmen musste, wusste ich, dass es schwierig sein wird, in die Fußstapfen meines Mannes zu treten. Deshalb habe ich mich entschlossen, meine eigenen Fußstapfen zu setzen. Dazu gehörte auch, dass ich mich von Leuten trennte, die nicht loyal meinem Mann und der Firma gegenüber waren…

… Sie sprechen von dem ehemaligen Vorstandsvorsitzenden Thomas Greiner und der Finanzchefin Christiane Jaap … … und dass ich unseren Deutschland-Chef Dirk Brouwers zum CEO und Dr.

Hans-Jürgen Meyer von Vattenfall geholt und zum CFO gemacht habe. Dirk Brouwers ist der richtige Mann, ein besonnener Kapitän, ein Gentleman, fair und transparent in seinem Verhalten. Ich habe auch die Verträge geändert. Heute verdienen die Führungskräfte mehr, wenn das ganze Unternehmen nach vorn kommt, nicht nur die eigene Sparte. Interner Wettbewerb ist jetzt eine sportliche Herausforderung, aber kein Kampf gegeneinander. Wir haben jetzt ein Team, das zusammenarbeitet, wir haben Ruhe im Stall.

Unruhe ist aber auch wichtig.

Die kreative Unruhe bringe ich. Ich sage: Hey, bringt mir Innovationen. Wir sitzen hier jeden Tag und machen Brainstorming. Die Strategie ist mein Ding. Ich will außerdem das Team zusammenhalten, und ich sorge dafür, dass wir Spaß an der Arbeit und miteinander haben.

Viele Unternehmer starten mit ähnlichen Absichten, verlieren im Lauf der Zeit aber die Lust am Spaß, werden autoritär. Sie nicht?

Nein, ich nicht. Ich bin Schauspielerin von Beruf. Ich bin ein Mensch, der gerne lacht, und ich packe alles positiv an. Ich kann aber auch aufräumen.

Spaß und Teamarbeit – auf Vorstandsebene mag das noch funktionieren, aber was passiert vor Ort, in den Pflegeheimen, bei den Gebäudereinigern, in den Großküchen?

Als ich hierher kam, habe ich für eine TV-Dokumentation anonym als Putzfrau und Küchenhilfe gearbeitet. Damit wollte ich meinen Mitarbeitern sagen: Euer Job hat Würde. Ich wollte ihnen zeigen, dass ich mir nicht zu fein bin, dass ich nicht hier oben als Prinzessin sitze, sondern dass ich für euch da bin.

Wie äußert sich das sonst noch, im Tagesgeschäft?

Ich fordere die Mitarbeiter auf, mir zu schreiben, wenn sie unzufrieden sind. Das Wissen über die Probleme der Mitarbeiter ist mir sehr sehr wichtig. Ich habe auch den „Peter Dussmann Award“, eine Anerkennung für außergewöhnliche Leistungen in unserem Unternehmen, und den „Life Achievement Award“, eine Auszeichnung für eine mehr als 30-jährige Karriere, ins Leben gerufen. Hinzu kommen viele andere Weichenstellungen. Wir haben einen neuen Leiter für die Kommunikation, wir haben eine neue Human Relations-Managerin, wir machen Nachhaltigkeitsberichte. Wichtig ist auch mein Stiftungsrat. In den habe ich Dr. Vita, den Ex-Chef von Schering, und den ehemaligen Deutsche Bank-Vorstand Dr. Tessen von Heydebreck geholt. Dr. Vita ging leider raus, weil er Vorsitzender des Verwaltungsrats bei Unicredit, einem unserer Großkunden, wurde. Wir haben zwischenzeitlich Ersatz, können darüber allerdings noch nicht sprechen. Aber er ist sehr bekannt, ein big guy.

Sie haben aber keinen Arbeitnehmervertreter im Stiftungsrat.

Wir haben Wolfgang Clement im Stiftungsrat. Clement ist auch Vorsitzender unseres großen Aufsichtsrats, in dem die Arbeitnehmervertreter sitzen. Der Stiftungsrat sind meine old boys. Da sitzen auch Persönlichkeiten wie Professor Lorz, der meinen Mann repräsentiert, und Dr. Schiessl, ein Rechtsanwalt und Freund meines Mannes seit über vierzig Jahren, der das Unternehmen kennt wie kein anderer.

Wolfgang Clement ist kein Verfechter des Mindestlohns. Sie aber wohl. Wie kommen Sie beide in dieser zentralen Frage klar?

Er ist gegen einen flächendeckenden Mindestlohn, nicht aber gegen branchen- und regionalspezifische Lösungen. Nehmen wir das Beispiel Catering. Wir sind einer der größten Caterer in Deutschland und haben deshalb eine besondere Verantwortung. Unser Problem ist aber, dass manche Wettbewerber mit Subunternehmern zusammenarbeiten, die nur vier Euro pro Stunde bezahlen. Das führt dazu, dass sich die Lohnspirale immer weiter nach unten dreht. Ein Branchen-Mindestlohn bringt daher einen Ausgleich, vorausgesetzt dass die Einhaltung auch kontrolliert wird.

Hat ein Konzern wie Dussmann nicht andere Möglichkeiten, um sich vom Preiswettbewerb abzusetzen?

Haben wir. Ich will mehr Intelligence in die Dienstleistung bringen. Nehmen wir ein Museum. Da kommen unsere Sicherheitsleute zum Einsatz. Die sollen aber nicht nur in ihren schicken Uniformen dastehen, sondern die können auch etwas über die Ausstellungsstücke erzählen, für die sie verantwortlich sind. Oder nehmen wir die Seniorenheime. Dort investieren wir mehr als vier Millionen Euro in ein System, das hilft, jede Aktivität schnell zu dokumentieren. Unsere Mitarbeiter sollen die modernste Technik zur Verfügung haben. Nachhaltigkeit ist ebenfalls ein wichtiges Thema. Ich will diese Firma attraktiver machen und auf allen Ebenen die besten Mitarbeiter haben.

Tun Sie das auch, weil der Kampf um die guten Arbeitskräfte zugenommen hat?

Ja klar, in der Pflege erleben wir das täglich. Unser Ziel ist, dass die Mitarbeiter bleiben. Deshalb nutzen wir einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Wir bieten Aufstiegschancen. Viele unserer Mitarbeiter kommen ohne Ausbildung. Sie fangen unten an, können sich dann aber in allen Sparten zum Leiter oder zum Meister hocharbeiten. Ich sage immer: Für meine Mitarbeiter ist der Kunde in der Mitte, für mich ist der Mitarbeiter in der Mitte.

Wenn man Sie so reden hört, fragt man sich, warum Sie nicht früher ins Unternehmen eingestiegen sind.

Mein Mann war schon einmal mit einer Frau verheiratet, die mit in der Firma war. Das tat der Beziehung nicht gut. Ich wollte es daher nicht. Ich habe ihm lieber das Leben schön gemacht.

Wie war es aber als er krank wurde?

Dann wurde alles anders. Als ihm der Arzt die Wahrheit gesagt hatte, hat er mir zweieinhalb Jahre viel gezeigt und erklärt. Wir haben das diskret gemacht, weil wir nicht wollten, dass die Mitarbeiter verunsichert werden. Trotzdem litt die Firma. Er war eben nur noch selten hier, und immer wenn er da war, ging sein Blutdruck hoch. Wir standen daher im Dauerstress. Wir wussten, dass der Schlaganfall kommen wird, aber wir wussten nicht wann.

Und als es passierte, was geschah dann?

Ich wollte das Unternehmen nicht führen. Aber plötzlich fiel er ins Koma, sechs Wochen lang. Ich war hier im Büro in der Friedrichstraße und er in der Charité. Was sollte ich machen? Ich sah, wie nervös die Mitarbeiter waren. Sie hatten Angst, dass das Unternehmen verkauft wird. Meine erste Aufgabe war daher, ihnen diese Angst zu nehmen.

Und warum haben Sie nicht verkauft?

Weil mir ein Schnitzel am Tag reicht. Außerdem is my name Dussmann und ich bin stolz darauf. Warum sollte ich verkaufen?

Um mehr Zeit für Ihren Mann zu haben.

Ich habe Zeit für ihn. Ich habe heute Morgen mit ihm gefrühstückt. Ich war mit ihm in der Stadt. Gleich kommt Wolfgang Clement, dann gehen wir zusammen zu ihm. Und mal ehrlich: Er will mich ja nicht den ganzen Tag um sich haben. Er freut sich auch über die bezaubernden Krankenschwestern, die sich um ihn kümmern.

Liz Mohn von Bertelsmann, Friede Springer vom Medienkonzern Springer, Ursula Piëch von VW und jetzt Sie. Sind Ehefrauen in der Nachfolge besser als die eigenen Kinder?

Gestern noch habe ich mit Friede Springer gefrühstückt. Sie ist eine gute Freundin. Ich finde sie toll. Ja, warum sind Ehefrauen oft gut? Ich glaube, es ist die Liebe zu ihren Männern und deren Lebenswerk. Wenn man liebt, kann man Berge versetzen. Love is powerful.

Und die Kinder? Sie haben eine Tochter.

Ja, das stimmt. Aber bitte haben Sie Verständnis. Ich möchte nicht öffentlich über meine Tochter sprechen.

Ihr Mann hat die AG & Co. KGaA in eine Stiftung & Co. KGaA umgewandelt. Warum hat er das getan?

Mein Mann wusste, dass er krank ist und er wusste, dass unsere Tochter die Firma nicht leiten will. Ihm war daher wichtig, dass ich weiß, was los ist, und sein Wunsch war auch, dass es weitergeht, und zwar mit einem Gremium von klugen Köpfen. Deshalb hat er sich für die Einbindung einer Stiftung bei der Unternehmensnachfolge entschieden. Aber bevor die Verträge umgesetzt werden konnten, bekam er seinen Schlaganfall und fiel ins Koma.

Wer hat den Stiftungsvertrag dann unterzeichnet?

Die Stiftung ist jetzt als Führungsstiftung angelegt. Um dieses Konstrukt herum wurden die notwendigen Anpassungen in den Gesellschaftsverträgen der Gruppe vorgenommen. Dies erfolgte durch Prof. Lorz in enger Abstimmung mit mir. Im Kern bin ich als Stiftungsratsvorsitzende an die Stelle meines Mannes getreten.

Hätten Sie, als Ihr Mann im Koma lag, das Unternehmen auch verkaufen dürfen?

Das wäre möglich gewesen. Es war aber für mich nie ein Thema. Not over my dead body.

Wie sieht es heute aus? Wem gehört die Firma?

Meinem Mann, zu 100 Prozent. Ich arbeite nur hier.

Wie ist es mit dem Vermögen?

Auch das gehört meinem Mann.

Und wie ist sein Zustand?

Bis heute kann er nicht schreiben und sprechen, nur ja und nein sagen.

Wenn Sie eines Tages das Erbe antreten, werden Sie dann das Vermögen in die Stiftung einbringen, vielleicht sogar wie die US-Milliardäre Warren Buffet und Bill Gates, die den größten Teil ihres Vermögens abtreten wollen?

Also ich gehöre nicht zu denen, die sagen: Ich bin die Größte und ich spende jetzt die Hälfte meines Vermögens. Mein Mann hat viele Projekte großzügig unterstützt, meist sehr zurückhaltend, ohne darüber öffentlich zu sprechen. Wenn ich eines Tages mehr habe, dann werde ich entscheiden, welche Dinge unsere Unterstützung benötigen. Ich möchte das auch, denn ich will, dass unsere Leute stolz auf dieses Unternehmen sind.

Im Gegensatz zu vielen Familienunternehmern, die so gerne „Hidden Champions“ sind, suchen Sie die Öffentlichkeit. Hatten Sie nie Angst, nicht nur vor Neiddebatten, sondern auch vor Entführung?

Ich war schon Opfer von Kriminalität und Gewalt. Aber ich habe einen Schutzengel, einen Bodyguard, und ich habe keine Angst. Fear kills creativity.

Aber wenn Ihnen doch etwas passieren würde, was dann?

Ich gründe jetzt einen zweiten, einen internationalen Beirat, in dem viele fähige Köpfe sitzen werden. Einer von denen könnte in den Stiftungsrat aufrücken und meinen Job übernehmen, wenn mir tatsächlich etwas zustoßen würde. Aber damit rechne ich nicht. Ich schwimme jeden Tag, ich werde mindestens 92 Jahre alt.

Wenn Sie zurückblicken, was raten Sie einem Unternehmer, der für den Ernstfall gerüstet sein will?

Man kann eine Stiftung gründen, um zu verhindern, dass die Firma verkauft werden muss, und man sollte wissen, wer im Stiftungsrat die Verantwortung übernimmt. Man kann aber nicht alles vorhersagen. Wenn mich mein Mann früher, als es ihm noch gut ging, gefragt hätte, ob ich irgendwann die Firma leiten möchte, dann hätte ich nein gesagt.

Sie sind also erst durch den Schicksalsschlag wachgerüttelt geworden?

Ja, wahrscheinlich ist es so. Aber ich muss auch sagen, dass ich es nicht gekonnt hätte, wenn diese Firma Autos oder Maschinen verkaufen würde. Ich bewundere daher Frau Schaeffler von der Schaeffler-Gruppe. Man soll eine unternehmerische Verantwortung nicht übernehmen, nur weil man seinen Mann liebt. Man soll es tun, weil es Spaß macht und vor allem weil man sich selbst liebt. Es hilft mir nicht, wenn ich den ganzen Tag einen kranken Mann um mich habe, den ich nicht heilen kann. Es hilft mir aber sehr, wenn ich mit guten Leuten etwas positiv gestalten kann. Das gibt meinem Leben einen zusätzlichen Sinn. Das Gespräch führte Peter Stippel

Catherine von Fürstenberg-Dussmann, 62, ist die Ehefrau des Unternehmers Peter Dussmann (Bild). Seit dem Schlaganfall ihres Mannes steht sie an der Spitze der Dussmann-Gruppe. Die letzten veröffentlichten Zahlen stammen aus dem Jahr 2011. Danach erzielte der Multidienstleister 1,658 Milliarden Euro Gesamtumsatz. Haupteinnahmequellen mit 1,288 Milliarden sind Gebäudetechnik, Catering, Sicherheits- und Empfangsdienste, Gebäudereinigung, Kaufmännisches Management sowie Energiemanagement. Mit der Betreuung und Pflege alter Menschen („Kursana“) erwirtschaftet Dussmann 335 Millionen Euro. Das Berliner „KulturKaufhaus“ trägt 35 Millionen bei. Neu ist die Sparte „KulturKindergärten“. Catherine von Fürstenberg-Dussmann studierte Literatur in Denver und Schauspiel in London. Sie entstammt der deutschen Fürstenberg-Dynastie. Die Familie wanderte 1847 nach St. Louis, Missouri, aus. 1980 lernte sie Peter Dussmann kennen. Das Paar hat eine gemeinsame Tochter.