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Unternehmer und Manager leben ebenso von und mit ihren schweren Entscheidungen. Auch sie tragen nicht nur Verantwortung für sich selbst, sondern auch für Menschen, die ihnen anvertraut sind. Dabei ist es wie mit vielen Dingen des Lebens. Eine kurze Unachtsamkeit, ein impulsiver Entschluss, ein zu langes Zögern – und man hat mit langanhaltenden Folgen zu kämpfen. Zum Glück folgen aber nicht alle Entscheidungen Sekundenimpulsen, die naturgemäß ein hohes eingebautes Risiko haben. Trotzdem versagen viele Menschen auch dann, wenn sie Zeit genug haben, eine Wahl zu treffen und umzusetzen. Andere klammern sich an Entschlüsse, von denen längst klar ist, dass sie durch die Umstände längst überholt sind.

Fehler im System: der „Human Factor“

Als Pilot eines Fliegers oder eines Unternehmens kann man sich das kaum leisten. Aber wer im Management ehrlich mit sich selbst ist, wird sich vermutlich an ein paar Entscheidungssituationen erinnern, in denen sie/er unglücklich agiert hat. Im Nachhinein ist man immer schlauer und analysiert die Ursachen des Misserfolgs. In aller Regel findet man so zwar heraus, welche Handlung verantwortlich war, übersieht aber dabei, warum es psychologisch überhaupt zu dieser Fehlentscheidung gekommen ist.

„Das hätte ich eigentlich besser wissen müssen. Ein Glück, dass nichts Schlimmeres passiert ist.“ „Ich hätte schneller reagieren sollen. Irgendwie muss ich wohl neben mir gestanden haben.“ Diese Sätze kennen wir alle, und die passende Verwunderung über sich selbst dazu auch. Sie zeigen deutlich, dass der eigentliche Fehler im System sehr häufig der „Human Factor ist“. Dessen fatale Handlungen sind dann selbst nur eine Wirkung, die zur Ursache der Rückschläge wird, die wir uns später zuschreiben müssen.

Eine Checkliste, die Leben rettet

Was wäre da besser als eine Art Piloten-Checkliste, die wir durchgehen können, bevor wir größere Entschlüsse fassen? Eine solche Standardprozedur könnte uns vor vielen seelischen Fußfallen bewahren, in die wir so gerne tappen. Im Prinzip ist das ganz einfach: Bevor wir handeln, klopfen wir unsere Motive daraufhin ab, ob wir nicht doch Gespenstern zum Opfer fallen, die das Richtige verhindern oder blühende Landschaften halluzinieren, wo eine Wüste wartet. Auf drei psychologische Phänomene kommt es dabei besonders an.

1. Der Halo-Effekt – ein übler Betrüger
„Halo“ kommt aus dem Englischen und heißt „Heiligenschein“. Der gleichnamige Effekt lässt Dinge in hellem Licht erstrahlen, die das nicht immer verdienen oder anders ausgedrückt: Wenn man einmal eine Entscheidung getroffen hat, neigt diese dazu, alle zukünftigen Informationen zu überstrahlen, auch wenn die eigentlich widersprüchlich sind. Ein einfaches Beispiel: Wer das Brot eines Bäckers mag, wird vielfach auch dessen Brötchen lieben, selbst wenn diese eher durchschnittlich sind. Eine klassische Verblendung, die sehr häufig vorkommt. Betrüger arbeiten damit. Indem sie sich einen bewusst seriösen Anstrich geben, erreichen sie, dass man ihnen den größten Unsinn abnimmt. Wer sich an den Immobilienskandal um Jürgen Schneider erinnert, weiß sofort, wovon hier die Rede ist.

Dennoch liefert ein guter Brotbäcker oft auch prima Frühstücksbrötchen. Im Geschäft ist Vertrauen ein wichtiger Faktor. Vertrauen muss aber nicht in Kritiklosigkeit münden. Gerade Unternehmer und Manager sind dann besonders gut in ihrem Job, wenn sie eine Nase genau für die Situationen haben, in denen ein Produkt seinen Zenit überschritten, ein Lieferant ausgedient oder ein Vertriebsweg sich totgelaufen hat.

2. Sekundäre Rationalisierung – bloß nicht zweifeln!
Die Sekundäre Rationalisierung greift da, wo wir uns selbst bestärken und Zweifel nicht zulassen wollen. Wenn wir uns einmal folgenschwer entschieden haben, werden Alternativen einfach ausgeblendet. Alle Argumente für unseren Entschluss werden ins Bewusstsein gehoben und aufgewertet, alles was dagegen sprechen könnte, wird unterdrückt und kleingeredet. Wie viele Männer haben schon ein unpraktisches Coupé gekauft, obwohl ein Kombi für die vierköpfige Familie eindeutig besser gewesen wäre. Sogar nach dem Kauf, wenn alle auf engstem Raum nach Spanien düsen, diskutieren sie noch mit der entnervten Partnerin darüber, warum dieses Auto unter dem Strich vernünftig ist. Auch in Unternehmen sind Investitionen in diese „Coupés“ häufig. Statt einer pragmatischen Lösung, die sicher funktioniert, muss es ein Feature-Monster sein, dessen praktischer Nutzen eher zweifelhaft ist.

Sicher haben wir für eine Investition meistens gute Gründe. Insgeheim wissen wir aber auch, dass eine Wahl in aller Regel zwischen Alternativen getroffen wird, die nicht nur Vorteile, sondern auch Nachteile haben. Nur weil wir uns in ein tolles Feature verliebt haben, bedeutet das nicht, dass diese Lösung unter dem Strich die beste für unser Unternehmen ist. Oft sind wir in dann aber nicht mehr objektiv. Das Element, für das wir uns so begeistern, liefert permanent und penetrant fadenscheinige Rechtfertigungen, die nur in unserem Kopf wirklich plausibel sind.

3. Das Prinzip der Kohärenz – alles aus einem Guss
Die meisten Menschen teilen ein großes Bedürfnis. Sie wünschen sich ein Leben wie ein großes Bild – ein harmonisches Meisterwerk, in dem jedes Element zu allen anderen und jeder Farbtupfer zum Nachbarn passt. Dummerweise folgt das Leben nicht diesem Ideal. Deshalb sind auch echte Querdenker so selten und in Unternehmen extrem begehrt. Das Kohärenzprinzip lässt uns alle Handlungen so wählen oder anpassen, dass diese bestmöglich zum gefühlten Rest unserer Lebensumstände passen. Ganz klar, dass wir im Schatten der Kohärenz oft danebengreifen, wenn wir vor sich widerstreitenden Alternativen stehen.

Ohne das Prinzip der Kohärenz gäbe es keine schlüssige Unternehmens-CI und keine tragfähige Firmenphilosophie. Nur beschwindeln wir uns hier entweder gern selbst oder lassen uns hinters Licht führen. Wer uns vorgaukelt, dass sein Angebot zu unserem Selbstverständnis passt, kann uns Dinge verkaufen, die uns später nachhaltig enttäuschen. Und oft sind wir selbst die Gaukler. Welcher sozial besonders verantwortliche Unternehmer entlässt schon gerne Mitarbeiter – selbst, wenn es brenzlig wird und echte Einschnitte unbedingt nötig sind?

Eine Aufgabe fürs Pflichtenheft

Die geschilderten Phänomene sind keine Erfindungen von Küchenpsychologen. Sie sind reale Prozesse im Gehirn, die uns auch helfen, Entscheidungen überhaupt erst zu treffen. Leider können sie so stark werden, dass sie den klaren Blick auf die Umstände verstellen, unter denen wir entscheiden. Deshalb ist es enorm wichtig, vor Entscheidungen von großer Tragweite mindestens einmal innezuhalten, um die aktuelle Idee im Hinblick auf die drei Effekte kritisch zu bewerten. Erst, wenn wir sicher sein können, nicht auf ein schönes Gespenst hereinzufallen, sollten wir schließlich handeln.

Peter Brandl ist (ehemaliger) Berufspilot, Unternehmer, Fluglehrer und mehrfacher Autor. Seit mehr als 20 Jahren und mit mehr als 3.000 Veranstaltungen gehört er zu den außergewöhnlichsten Rednern im deutschsprachigen Raum. In seinen Vorträgen werden aus Passagieren Piloten – im Beruf wie im Privaten.