Das Unternehmermagazin aus der Handelsblatt Media Group

Creditreform

Acht Tipps von Führungskräfte-Coach Arnold Kitzmann, Geschäftsführer des Management-Instituts Dr. A. Kitzmann, Münster:

POSITIV

Rechtzeitig einladen. Damit sich Vorgesetzter und Mitarbeiter auf das Gespräch vorbereiten können, sollte die Einladung rund zwei Wochen vorher von der Führungsperson ausgesprochen werden. Geeigneten Ort suchen. Am besten einen ruhigen Raum mit vertrauenswürdiger Atmosphäre wählen. Sämtliche Störquellen – also Telefon, E-Mail oder Kollegen, die dringend etwas klären müssen – meiden.

Klare Struktur vorgeben. Die Vorkommnisse im vergangenen Jahr sollten den Schwerpunkt bilden: Welche Ziele wurden anvisiert, was haben das Unternehmen und der Mitarbeiter erreicht, was hat sich in den vergangenen zwölf Monaten verändert? Darauf lässt sich aufbauen, um die Vorgaben für die Zukunft festzuzurren.

Unangenehmes offen ansprechen: Es braucht Fingerspitzengefühl, um Probleme im richtigen Moment darzulegen. Nachfragen, Entscheidungen in einen anderen Kontext stellen, persönliche Aspekte im Gesagten herausarbeiten – all dies sind Mittel, um das Unangenehme vorsichtig in den Mittelpunkt zu rücken. Ziel muss es sein, die Einsicht des Mitarbeiters zu bekommen und gemeinsame Lösungsmöglichkeiten zu erarbeiten.

Emotionen heraushalten. Reagiert der Mitarbeiter aus dem Bauch heraus, kann das Gespräch leicht aus dem Ruder laufen. Manager sollten dann offene Fragen stellen und zuhören. Dies signalisiert, dass sie das Problem verstanden haben, mitfühlen und an einer gemeinsamen Lösung interessiert sind.

NEGATIV

Du-Botschaften aussenden. „Du musst dich ändern“, „Du hast aber …“ – wer fühlt sich da nicht an seine Zeit als Schulkind erinnert? Ein Veränderungswunsch mit direkter Anrede ist ein absolutes No-Go. „Ich erwarte von dir, dass …“ – das klingt doch schon ganz anders.

Nachfragen vergessen. Beurteilungen zu fällen, ohne die Hintergründe für eine mangelhafte Leistung zu erfragen, ist unangebracht. Zu vermeiden sind auch Wertungen, ohne konkrete Beispiele zu nennen. Diffuse Verallgemeinerungen im Stil von „Sie machen doch eigentlich immer …“ rufen im besten Fall Unverständnis hervor.

Vertrauen verspielen. Was im Rahmen eines Mitarbeitergesprächs gesagt wurde, muss unbedingt unter den Beteiligten bleiben. Der Inhalt ist weder für den Kantinen-Smalltalk noch für Supervisoren, die Personalabteilung oder andere Führungskräfte bestimmt.

Gespräche kombinieren. Jahresgespräche sollten nicht mit Fachgesprächen oder Beurteilungsgesprächen kombiniert werden. Dies zerstört die Funktion der einzelnen Personalmaßnahmen.