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Creditreform

85 Prozent der Arbeitnehmer haben laut einer Studie keine oder nur geringe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitsplatz. Jeder Sechste hat nach eigenen Angaben sogar bereits resigniert. Ein Umstand, der Unternehmen jährlich Milliarden kostet. Die spannende Frage, wie Führungskräfte ihre Mitarbeiter wieder motivieren können, möchte ich mich im Folgenden genauer beschäftigten. 

„Wenn ich ihn auf dem Bahnhof treffe und mit ihm sprechen will, dreht er sich um und geht“, schilderte mir ein ratloser Teamleiter den Kontakt mit einem seiner 50 Lokführer. Ich schlug ihm vor, seine nächste vorgeschriebene Begleitfahrt zeitlich vorzuziehen und dem Lokführer, falls er die gemeinsame Fahrt vorschriftsmäßig durchführe, in deutlicher Form Anerkennung für Sorgfalt und Zuverlässigkeit auszusprechen. Trotz gewisser Skepsis setzte der Teamleiter diese Idee kurz darauf um und berichtete mir beim nächsten Coaching-Treffen. „Der Lokführer hat einen guten Job gemacht und wissen Sie, was passiert ist? Immer wenn er mich sieht, kommt er auf mich zu, und wenn ich dann gehen will, läuft er hinter mir her“. Was war geschehen?

Ganz offensichtlich hat die uneingeschränkte Anerkennung durch den Teamleiter den Lokführer überrascht und stark motiviert. Unschwer zu erkennen, dass dieser Mann mangels ausdrücklicher Anerkennung im Laufe der Zeit resigniert hatte. Zu häufig geben Führungskräfte auf, resignierte Mitarbeiter zu motivieren. Stattdessen wäre Ursachenforschung hilfreich. Bitter, wenn Resignation auf Resignation stößt und das Hauptansinnen darin besteht, sich endlich vom Mitarbeiter zu trennen. Dabei wird es heute immer schwerer, erfahrene und leistungsstarke Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt zu finden.

Teure Unzufriedenheit

Resignation entsteht meist aus Unzufriedenheit mit Arbeitsbedingungen, Atmosphäre oder dem Vorgesetzen. Unterschiedliche, oft nicht deutlich formulierte Erwartungshaltungen beider Seiten und mangelnde Wahrnehmung der geleisteten Arbeit führen nach gewisser Zeit zum Rückzug ins Schneckenhaus, zu reduzierter Kommunikation, gebremstem Engagement und verminderter Leistungsfähigkeit. Resignation macht kraftlos und einsam; sie ist der Abschied von der Lebendigkeit.

In seiner repräsentativen 14. Jahresumfrage unter deutschen Arbeitnehmern hat das renommierte Marktforschungs-Institut Gallup herausgefunden, dass 85 Prozent der Befragten keine oder nur geringe emotionale Bindung zu ihrem Arbeitsplatz haben. 17 Prozent (also jeder Sechste) haben nach eigenen Angaben gar resigniert. Das lässt auf (große) Unzufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrem Job schließen, die laut Gallup deutsche Unternehmen jährlich über 80 Mrd. Euro kostet. Die Empfehlung des Instituts: eine wertschätzende Unternehmenskultur.

De-Motivation vermeiden

Führungskräfte argumentieren häufig, dass sie ihre Energie für engagierte Mitarbeiter einsetzen wollen, nicht aber für Unwillige. Auf den ersten Blick nachvollziehbar, aber vielleicht zu kurz gesprungen. Denn resignierte oder vermeintlich resignierte Mitglieder des Teams können häufig reanimiert werden. Eine der Haupt-Aufgaben von Führungskräften besteht darin, Mitarbeiter nicht zu de-motivieren. Demotivation ist der wohl häufigste Grund für sinkendes Engagement am Arbeitsplatz.

Interessanterweise – auch im Fußball bei Wechsel des Trainers zu beobachten – ändert sich häufig die Einsatzbereitschaft Einzelner mit einem Führungswechsel. Menschen sind grundsätzlich motiviert sind, einen guten Job zu machen. Diese intrinsische Motivation gilt es zu stabilisieren, für den empathischen Chef eine dankbare Aufgabe. Aber auch extrinsisch – also von außen – lässt sich einiges tun.

Schließlich ist es kein Geheimnis, dass Menschen Anerkennung brauchen. Als Teil einer Gemeinschaft wollen sie wahrgenommen und respektiert werden. Der alte Begriff der „Wertschätzung“ ist wieder in den allgemeinen Sprachschatz aufgenommen worden und bedeutet nichts anderes, als dass Menschen – auch unabhängig von ihrer Leistung – als wertvoll gesehen und entsprechend behandelt werden.

Lern- statt Fehlerkultur

Offenbar liegt das aber in unserer übermäßig leistungsgeprägten Fehlerkultur nicht besonders nahe. Angebliches Scheitern und festgestellte Fehler werden gebrandmarkt, hingegen ist gewissenhafte, zuverlässige Arbeit für viele Führungskräfte mit dem Gehalt der Leistenden abgegolten („dafür werden sie schließlich bezahlt“). Derartiges Führungsverhalten prägt vielfach unverändert den Arbeitsalltag und macht Angst. Angst wiederum führt zu Rechtfertigung, Aggression oder Rückzug.

Was auf Dauer leidet, ist das Engagement und damit die Bereitschaft, sich mit voller Kraft für die Arbeit des Teams und die Ziele des Unternehmens einzusetzen. Was also bleibt zu tun? Endlich dem überstrapazierten Spruch, dass schließlich jeder Fehler mache, auch entsprechende Einsicht folgen zu lassen und sich als Führungskraft mit den Reizen einer Lern-Kultur ernsthaft auseinanderzusetzen. Das würde Mitarbeiter motivieren, ihnen die Angst nehmen, für Missglücktes oder Unterlassenes an den Pranger gestellt (Gesichtsverlust) oder anders bestraft zu werden; ihnen Raum für gern wahrgenommene Verantwortung geben und die ewige Suche nach dem „Schuldigen“ weniger wichtig werden lassen.

Einfühlungsvermögen würde helfen, sich in die Lage seiner Mitarbeiter zu versetzen, ihnen Anerkennung zu geben und sie sensibler zu führen. Und all das würde sich durch hochgehaltenes Engagement in den Unternehmen atmosphärisch und im gleichen Atemzug durch mehr wirtschaftliche Effizienz positiv bemerkbar machen.

Der Autor ist Kommunikationsberater, Trainer und Coach bei CMI.