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© Caiaimage/Rafal Rodzoch/Getty Images

Virtuelle Führung: Fühlen sich Mitarbeiter dem Unternehmen verbunden, sind sie nicht nur zufriedener – sie leisten auch mehr. Das gilt erst recht, wenn die Arbeit in virtuellen Teams erledigt wird. Was erfolgreiche Führung auf Distanz ausmacht.

 

Beruflich unterwegs zu sein, zehrt an den Nerven. Wer weite Strecken zurücklegen muss, verbringt viel Zeit mit Warten: Der Fernverkehr der Deutschen Bahn ist 2018 unzuverlässiger geworden, die Anzahl und die Länge der Staus auf Fernstraßen ist leicht gestiegen. Kein Wunder, wenn sich Mitarbeiter Reisen zu anderen Unternehmensstandorten am liebsten sparen und sich Berufspendler über jeden Tag freuen, an dem sie ihre Arbeit von zu Hause aus erledigen dürfen.

Letzteres erlauben Firmen immer häufiger – inzwischen gestatten 39 Prozent der deutschen Unternehmen laut einer Bitkom-Studie ihren Beschäftigten Home­office. Zudem führen Globalisierung und die technologische Entwicklung seit Jahren dazu, dass die Zahl der Menschen, die auf Entfernung zusammenarbeiten, steigt. Entsprechend wird die Fähigkeit, auf Distanz führen zu können und diese zuzulassen, immer wichtiger. Das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) hat für eine Studie Arbeitnehmer befragt, warum sie nicht im Homeoffice arbeiten. Zwei Drittel der Befragten tun es nicht, weil sie das Gefühl haben, ihrem Chef sei Anwesenheit wichtiger.

 

Virtuelle Führung muss gelernt werden

Das zu ändern, ist durchaus eine Herausforderung für Unternehmen und Führungskräfte. Alexandra Altmann ist überzeugt: Remote Leadership ist nichts, das Vorgesetzte automatisch können. „Kompetenzen wie das Leiten einer Onlinebesprechung muss ich genauso lernen wie das Leiten eine Besprechung im Kon­ferenzraum nebenan.“ Die Wirtschaftspsychologin coacht seit mehr als 25 Jahren Führungskräfte, hat bei den Unternehmensberatungen Accenture und Franklin Covey gearbeitet. Vor vier Jahren hat sie dann das digitale Weiterbildungsinstitut Virtuu gegründet und sich auf virtuelle Schulungen spezialisiert.

Dabei geht es auch um die Frage, welche Voraussetzungen benötigt werden. Denn die Arbeit in virtuellen Teams erfordert bestimmte Strukturen: „Als Führungskraft muss ich sicherstellen, dass alle Mitarbeiter jederzeit und problemlos auf alle relevanten Informationen zugreifen und ihren Status teilen können“, sagt Altmann. Zugänge zu Servern, Ordnerstrukturen und Chat-Kanälen müssen also überprüft und gegebenenfalls angepasst werden. Auch Abläufe gehören auf den Prüfstand. „Soll eine Meeting-Agenda erstellt werden, erlebe ich es immer wieder, dass einzelne Mitarbeiter die Kollegen darum bitten, ihre Punkte zu schicken. Sie kümmern sich, erinnern und fügen am Ende alles zu einem Dokument zusammen. Das ist nicht effizient.“

 

Passende Tools für die virtuelle Führung

Altmann rät: Gemeinsam digital ein Notizbuch führen, in das alle Teilnehmer ihre Punkte eintragen können und dort auch nach dem Meeting das Ergebnis festhalten. Dort sollten zudem die Aufgaben notiert werden, die jeder Einzelne übernimmt. Als Tool empfiehlt sie Microsoft OneNote oder Ähnliches. Apropos Tools: Setzen die Unternehmen Microsoft-Produkte ein, verfügen die Arbeitsplätze bereits über OneNote und Microsoft Teams. „Eine gute Bildschirmkamera ist das Einzige, was ich empfehle zusätzlich anzuschaffen – und zu nutzen“, sagt Altmann. Den meisten Teams mangele es aber nicht an Hard- und Software, sondern am Wissen, wie man richtig damit umgeht.

Diese Erfahrung hat auch Rainer Hallenberger gemacht. Der Group VP HR & Corporate Development bei der Tübinger CHT Group zählt zu Altmanns Kunden – aus gutem Grund: Der Spezialchemikalienhersteller betreibt mehr als 20 Unternehmensstandorte weltweit. Führung auf Distanz ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg von CHT. Hallenberger sagt: „Ich habe es schon erlebt, dass zehn Minuten Meetingzeit verstreichen, bevor alle Beteiligten die Technik am Start haben. Das kostet wertvolle Zeit und Nerven.“

 

Mitarbeitergespräche richtig einsetzen

Trotz aller technischen und organisatorischen Hürden liegt die größte Herausforderung an anderer Stelle. Um wirklich erfolgreich auf Distanz zusammen­zuarbeiten, ist vor allem Eines notwendig: die Satelliten so einzubeziehen, dass sie sich dem Unternehmen verbunden fühlen und Vertrauen aufbauen. Hilfreich sind regelmäßige Jour Fixes und Einzelgespräche, in denen Führungskräfte die Einsatzbereitschaft von Mitarbeitern erspüren und sich nach ihrem Befinden erkundigen. Dazu gehört auch, Zwischentöne in den Unterredungen zu bemerken und gegebenenfalls aufzugreifen. Gleiches gilt, falls sich Mitarbeiter weniger einbringen als sonst. Den persönlichen Kontakt ersetzt das aber nicht: Regelmäßige Treffen an den Standorten der Mitarbeiter sind Pflicht.

Ebenso wichtig wie ein gutes Verhältnis zur Führungskraft sind Vertrauen und Verbundenheit innerhalb des Teams. Altmann empfiehlt klare Absprachen: „Woher weiß ich, wer wann erreichbar ist und woran meine Kollegen gerade arbeiten? Gibt es Kernarbeitszeit oder einen gemeinsamen Kalender und einen Arbeitsplan, in den jeder seine Fortschritte einträgt?“ Insbesondere das Thema Erreichbarkeit könne schnell für Unsicherheit sorgen: „Ist es okay, wenn der Kollege in Skype for Business oder in Microsoft Teams tagelang auf Rot steht und nicht zu erreichen ist? So etwas muss geklärt werden.“

 

Remote Leadership: Entscheidend ist die Priorisierung

Doch nicht alles am Remote Leadership lässt sich regeln, in Schulungen lernen und organisieren. Erfolgreiche Führung auf Distanz ist nicht zuletzt eine Frage der Einstellung. „Sage ich mir, das ist etwas, wofür ich mir Zeit nehme? Bin ich bereit, Vertrauen zu schenken, aber auch nachzuhaken und einzufordern, dass sich Mitarbeiter an die Spielregeln halten?“, fragt Altmann einige Voraussetzungen ab.

Für Rainer Hallenberger spielt Offenheit für digitale Kommunikationstools eine große Rolle: „Bei uns ist es wichtig, dass Mitarbeiter sich auf Neues einlassen können, wenn es um virtuelle Zusammenarbeit geht.“ Auch Erfahrung spielt eine wichtige Rolle – etwa um zu entscheiden, für welche Interaktion welche Methode die richtige ist. „Unsere Führungskräfte müssen wissen, wann eine Web-Konferenz zielführend ist, wann ein Eins-zu-Eins-Telefonat und wann ein persönliches Treffen. Denn ein Patentrezept für virtuelle Zusammenarbeit gibt es nicht.“

 

„Meetings brauchen einen Spannungsbogen“

 

Rainer Hallenberger verbringt mehrere Stunden pro Woche in virtuellen Meetings. Im Gespräch verrät der Personalleiter des weltweit tätigen Chemieunternehmens CHT, wie er die Teilnehmer einbindet.

 

Wie bereiten Sie virtuelle Meetings vor?

 

Zunächst einmal nehme ich ein virtuelles Meeting genauso wichtig wie ein Meeting im Büro. Entsprechend gründlich muss ich es auch vorbereiten. Als Erstes muss ich mich für die richtigen Medien entscheiden: Wenn ich das Budget fürs kommende Quartal planen will und dafür eine XLS-Datei mit den Teilnehmern teile, brauche ich die Kamera nicht unbedingt. Wenn ich einen Konflikt zwischen zwei Mitarbeitern moderieren soll, ist sie schon von großem Vorteil. Folien in einem Webmeeting müssen fokussiert sein.

 

Was ist sonst noch wichtig?

 

Vor dem Meeting brauchen die Teilnehmer denselben Informationsstand und ein klares Bild vom Ziel des Meetings. Im Vorfeld sind auch folgende Fragen zu klären: Wen brauche ich wirklich im Meeting? Wer redet wie lange? Schließlich ist es nicht verwunderlich, dass in einem Meeting mit zehn Personen einige Teilnehmer innerlich aussteigen und parallel ihre E-Mails bearbeiten, wenn nur zwei Teilnehmer im Meeting reden.

 

Und wie sichern Sie sich die Aufmerksamkeit der Teilnehmer?

 

Meetings brauchen einen Spannungsbogen und auch etwas Zeit für ein Warm-up muss sein. Die Aufmerksamkeit sichern Interaktionsmöglichkeiten wie Online-Votings und Chatmöglichkeiten. Wenn ich einen Vorschlag unterbreite, kann ich die Teilnehmer bitten, mir einen Daumen hoch oder einen Daumen runter im Chat zu geben. Oder einen Kommentar zu hinterlassen und zu schreiben, was sie von dem Vorschlag halten. Wenn die Teilnehmer selbst Input liefern sollen, kann ich sie etwa in Breakout-Sessions bitten, in kleinen Gruppen einzelne Punkte auszuarbeiten, und diese hinterher wieder zusammenzuführen. Wenn sich Teilnehmer im Meeting überhaupt nicht einbringen, kann es auch sinnvoll sein, einzelne direkt anzusprechen, sie um ihre Meinung zu fragen oder um einen Kommentar zu einem Punkt zu bitten.