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Die Strategie macht das Management. Das gilt fürs große Ganze nach wie vor. Doch in Bereichen, die besonders ihnen wichtig sind – etwa Diversity, Nachhaltigkeit oder Unternehmenskultur –, können auch Mitarbeiter erfolgreich Veränderungen anstoßen.

 

Sie schließen sich zusammen, wollen Dinge verändern und verfolgen gemeinsam ein Ziel. Ohne Auftrag oder Budget der Geschäftsführung. Die Rede ist von Graswurzelinitiativen, die – wie der Name schon sagt – von unten wachsen und gedeihen.

Der Begriff der Graswurzelbewegung oder englisch „grassroots movement“ wird ursprünglich der Aktivistenszene zugeordnet, wo er den Anstoß von politischem oder gesellschaftlichem Wandel bezeichnet.

Doch das Prinzip hält auch in Unternehmen Einzug. Bei Siemens etwa in Form der internationalen, selbstorganisierten Coaching-Initiative für Frauen, Grow2Glow. „Da wir immer noch ein sehr männerdominiertes Unternehmen sind, möchten wir die Frauen in ihrer beruflichen Entwicklung unterstützen“, sagt Gerda-Marie Adenau, Sprecherin der Siemens-Initiative.

„Wir bringen Mitarbeiter mit Coaching-Ausbildung und Frauen zusammen, die am Anfang ihrer Karriere stehen oder sich umorientieren wollen und nicht wissen, wie sie das angehen sollen, und bieten einen geschützten Raum für persönliche Reflektion.“

Was klein in Deutschland mit acht Mitstreitern angefangen hat, umfasst heute weltweit rund 60 Coaches, die pro Jahr gut 200 Einzelgespräche führen.

Jede Mitarbeiterin bei Siemens kann sich in drei kostenlosen Sessions in dem Bereich coachen lassen, der gerade individuell gefordert ist – unabhängig von Job, Alter und Position.

 

Wachsender Wunsch nach Mitbestimmung

Damit ist Grow2Glow eine Graswurzelinitiative, die sich durchgesetzt hat – und ein gutes Beispiel für den Trend. Mitarbeitende, die nach Veränderung streben oder Missstände aufdecken, die sie beseitigen wollen, sind ein typischer Anfang.

Bei Bosch war es der Dieselskandal, der Mitarbeiter dazu veranlasst hat, einen ethischen Kodex für Ingenieure für die Zukunft aufzustellen – zunächst unbemerkt von und ohne den Segen der Geschäftsführung.

Denn nicht immer sind die Ideen von unten oben auch gerne gesehen. Pioniere, die nach vorne preschen und alles umkrempeln wollen, sind nicht zwingend die Top-Entscheider.

Oft sind es Mitarbeiter mit wenig oder ganz ohne Führungsverantwortung im Unternehmen. „Die Initiative ‚Wir sind Audi‘ beispielsweise wurde initiiert von Mitarbeitern vom Band, die ihre Arbeitsbedingungen verbessern wollten“, sagt Sabine Kluge.

Gemeinsam mit ihrem Mann Alexander Kluge hat sie jüngst ein Buch über Graswurzelbewegungen in Unternehmen veröffentlicht, Untertitel: „Ohne Auftrag – mit Erfolg!“ „Ich habe selbst viele Jahre in einem traditionell geführten Konzern gearbeitet, in dem Veränderungsbemühungen – ebenso traditionell – mehr oder weniger ausschließlich von der Unternehmensleitung aus initiiert wurden.

Erst seit wenigen Jahren bemerken wir, dass dort selbstbewusste Mitarbeiter aufstehen, getrieben vom Wunsch, mitzugestalten und den Kurs des Unternehmens mitbestimmen zu können.“

 

Social Media macht viel mehr möglich

Die Technologie erleichtert Mitarbeitern heute, was früher viel schwieriger war. Soziale Netzwerke und Social Intranets sind der ultimative Weg, um Ideen in die Unternehmenswelt zu tragen und Mitstreiter zu finden.

„Viele Unternehmen und Organisationen befinden sich außerdem im Übergang von sehr traditionellen, kontrollbasierten und führungszentrierten Strukturen hin zu mehr Autonomie des Einzelnen“, sagt Alexander Kluge.

Das ist auch der Grund, warum Graswurzelinitiativen, so wie sie gemeinhin definiert werden, vor allem ein Phänomen in Großunternehmen und weniger in kleinen und mittelständischen Unternehmen sind.

„Im Mittelstand sind Eigeninitiative und das Einbringen von Ideen des Einzelnen leichter, da die Wege kürzer sind“, sagt Sabine Kluge. „Und wer etwas anders macht, fällt schneller auf“, fügt sie hinzu.

In kleinen und mittleren Unternehmen sei es deshalb schwieriger für Graswurzelinitiativen, unbemerkt von der Geschäftsführung zu keimen. Dennoch werden auch dort Mitarbeiter über ihre eigentlichen Aufgaben und Befugnisse hinaus aktiv.

 

Risikobereit unter dem Radar

Warum aber ist es für Graswurzelinitiativen so wichtig, zunächst vom Management unbemerkt zu bleiben? Sie zweckentfremden Arbeitszeit und Budget, erklärt Alexander Kluge – und wirbt bei Mitarbeitern um Risikobereitschaft und bei Geschäftsführern um Toleranz.

„Was wir aus dem gesellschaftlichen Umfeld kennen, macht vor Unternehmensgrenzen nicht halt: Mitarbeitende sind zunehmend weniger kompromissbereit und bisweilen bereit, Risiken einzugehen, um ein Unternehmen zu ihrem Unternehmen zu machen“, sagt er.

Wer diesen Mut aufbringt, sollte versuchen, so lange unter dem Radar zu bleiben, bis eine erkennbar kritische Masse die Überzeugung teilt.

Ab einer gewissen Größe und thematischen Relevanz ist es dann allerdings nahezu erfolgsentscheidend, einflussreiche Paten ins Boot zu holen.

Und wenn die Initiative dem Unternehmen dient, kommt das grüne Licht schnell. Wobei Scheitern immer eine Option bleibt. Das musste eine Initiative erfahren, die vergeblich das Entscheidungssystem eines Konzerns revolutionieren wollte.

„Grundsätzlich ist es schon gut, wenn sich einige auf den Weg machen, etwas zu verändern. Denn große Lenker beklagen bisweilen die Lethargie in deutschen Unternehmen“, sagt Alexander Kluge.

Dabei zeige sich: Gründer von Graswurzelinitiativen gehören zu den unermüdlichen Mitgestaltern – und sind im besten Fall sogar Mehrfachtäter.

 

Erfolg motiviert

Katja Willeke, Projekt-Referentin bei der Mittelstands­ini­tiative Energiewende und Klimaschutz in der DIHK Service GmbH, über die Vorteile, Graswurzelinitiativen zu unter­stützen.

 

Frau Willeke, für manche Unternehmer ist es doch eine ­bittere Pille, wenn sie merken, ihre Mitarbeiter schließen sich ohne Auftrag zusammen.

Solche Initiativen zeigen den Wunsch der Mitarbeiter nach Veränderung und die Motivation, diese aktiv zu gestalten. Dies dient in den allermeisten Fällen dem Unternehmenssinn. Denn oftmals wird Bestehendes optimiert oder auch ganz Neues eingeführt, dies gilt gerade für Aspekte des Klimaschutzes und der Nachhaltigkeit. Die Ideen werden zunächst von einer kleinen Gruppe, zum Beispiel einer Abteilung, oder abteilungsübergreifend initiiert. Der Blick über den eigenen Tellerrand hinaus ermöglicht das Wachstum der Gruppe. Diese Bewegung von der Basis her trägt zur Weiterentwicklung des Unternehmens bei. Für Klimaschutzaktivitäten bedeutet dies beispielsweise, dass der Betrieb (weitere) Einsparpotenziale bei Energie oder anderen Ressourcen identifizieren und heben und alle zum Mitmachen bewegen kann.

 

 

Wie wichtig ist es denn, dass die Geschäftsführung die Vorhaben unterstützt?

Sehr wichtig. Mitarbeitende werden mit ihrer Idee gehört und können diese möglicherweise umsetzen. Diese Wertschätzung der Beiträge ist ein wesentlicher Aspekt der Mitarbeiterzufriedenheit. Dies führt auch zu einer stärkeren Identifikation mit dem Unternehmen. Anders als rein monetäre Anreize führt es darüber hinaus zu überdauernder Motivation. Wer sich geschätzt fühlt und sich mit dem Unternehmen identifiziert, ist nicht nur motivierter, sondern auch produktiver. Zusätzlich kann es beitragen, die Fluktuation zu senken.

 

Manche Unternehmen machen dann umgekehrt einen ­regelrechten Sport daraus …

Genau, ein Beispiel dafür ist die Ilapo Internationale ­Ludwigs-Arzneimittel, ein Unternehmen mit 50 Mitarbeitern aus München. Dort hat die Geschäftsführung den Umwelt-Oscar eingeführt. Alle sind eingeladen, Ideen zur Verbesserung der Ökobilanz im Unternehmen einzubringen, und das während der Arbeitszeit unabhängig von der Abteilung und Position. Die besten Umsetzungen werden prämiert.