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erfolgreich, Strategie

Vom Chef zum Coach

Flache bis nicht vorhandene Hierarchien gelten als Erfolgsrezept – denn Mitarbeiter, die frei arbeiten und mitentscheiden dürfen, sind motivierter. Aber auch eine Unternehmensführung auf Augenhöhe birgt ihre Tücken.

Schon bei der Namensfindung für ihr gemeinsames Unternehmen Innoki wurde das Führungsmodell der Gründer auf eine harte Probe gestellt. Denn bei dem Berliner Startup gibt es keine Chefs. Alle 20 Gründer sind gleichberechtigt. Seit zwei Jahren beraten sie Unternehmen wie die Deutsche Bahn, Bosch oder den Schulbuchverlag Cornelsen in Sachen Innovationsmanagement, Produktentwicklung, Teambuilding und beim Aufbau von flexiblen und kreativitätsfördernden Arbeitsstrukturen. „Dabei treffen wir unsere Entscheidungen in einer Mischform aus Demokratie, Anarchie und Soziokratie“, sagt Co-Gründerin Julia Primavera. „Auch wenn das oftmals Kompromisse bedeutet.“ Im Findungsprozess für den Namen etwa wurden lange Listen angelegt, es wurde viel diskutiert und viel getestet. Das Ergebnis spricht für sich. „Ursprünglicher Favorit war ‚Key to Innovation‘“, sagt Primavera. Genau das drücke nun auch das viel klangvollere Fantasiewort Innoki aus.

So leben die studierte Kommunikationswissenschaftlerin und ihre 19 Mitgesellschafter eine ganz besondere Organisationsform vor. Frei von organisatorischen Hierarchien, stattdessen immer auf Augenhöhe. „Man verbringt sehr viel Zeit im Leben mit seiner Arbeit. Deshalb ist uns die Atmosphäre so wichtig“, sagt sie. „Und wenn sie gut ist, bin ich motivierter, produktiver und viel eher in der Lage, mein Bestes zu geben.“ Kurz: Primavera und ihre Mitstreiter arbeiten aus eigenem Antrieb und nicht, weil ihnen jemand von oben herab sagt, was zu tun ist. Jeder kann sich den Projekten anschließen, die ihm Spaß machen, frei von Autoritäten, die die Ideen bewerten. Wichtige Entscheidungen werden vom Kollektiv getragen.

Innoki treibt es auf die Spitze. Grundsätzlich aber wirbt so gut wie jede Stellenanzeige von Startups, die die Gründungsphase überstanden haben und sich nun als junges Unternehmen etablieren, mit flachen Hierarchien. Doch was genau bedeutet das eigentlich? Arbeitspsychologen verstehen darunter eine Unternehmensstruktur mit wenigen Führungsebenen, in der Mitarbeiter eigenverantwortlich arbeiten und selbst Entscheidungen treffen können, ohne dass diese von Vorgesetzten beeinflusst oder wieder kassiert werden. Tatsächlich gab im deutschen Startup-Monitor 2016, einer jährlichen Befragung der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG von mehr als 1.200 jungen Unternehmen sowie deren 3.000 Gründern, rund ein Drittel der Unternehmen an, nur eine Managementebene zu haben. Fast alle nannten weniger als drei.

Hinzu kommen eine direktere Kommunikation und ein familiärer Umgangston. Der Chef heißt nicht Herr Meier, sondern ist für alle Mitarbeiter der Thomas. Damit unterscheidet sich das Modell vom konservativen Ansatz, in dem Führungskräfte über mehrere Etagen wie Manager, Abteilungsleiter und Teamleiter von oben nach unten entscheiden, was getan werden muss – und andere Menschen diese Entscheidungen in die Tat umsetzen. „Der Abbau von formellen Hierarchien ist keine Modeerscheinung, sondern ein nachhaltiger Trend“, sagt Hans Ochmann, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Kienbaum und Experte für Mitarbeiterführung. Denn: In Zeiten der digitalen Transformation, in denen sich Produkte und Geschäftsmodelle schneller ändern denn je, scheinen langwierige Entscheidungskaskaden mehr als hinderlich. Deshalb sind es längst nicht mehr nur Startups und Agenturen, die weniger Hierarchie wagen wollen. Sogar Daimler-Chef Dieter Zetsche kündigte in einem Interview mit der „Wirtschaftswoche“ an, der Konzern solle beweglicher und agiler und Entscheidungsprozesse von aktuell bis zu sechs auf maximal zwei Führungsebenen reduziert werden. „Das kommt vielen Mitarbeitern sehr entgegen“, sagt Ochmann. „Wir stellen flächendeckend fest, dass die Themen Status und Hierarchie an Bedeutung verlieren.“ Viel wichtiger sei das Bedürfnis, selbstbestimmt arbeiten zu können.

Die Wirtschaftswissenschaftler Raghuram Rajan und Julie Wulf haben in Studien bereits vor zehn Jahren dokumentiert, dass das mittlere Management in den USA schrumpft. Bezogen auf Deutschland und Österreich untersuchte die Ökonomin Dalia Marin diesen Trend. Die Professorin an der Ludwig-Maximilians-Universität München fand heraus: Immer seltener werden Entscheidungen in Unternehmen vom Chef allein getroffen. Stattdessen habe sich der Prozess stärker dezentralisiert. Ihr Fazit: Unternehmen, die Entscheidungen weniger hierarchisch treffen, seien besser für kommende Herausforderungen gewappnet. Die Autoren einer Studie der Universität Basel schätzten im Jahr 2011 sogar, dass Firmen, die zwischen 2006 und 2011 Führungsebenen abgebaut hatten, etwa 20 Prozent produktiver waren als andere.

Vom Chef zum Coach

Die Frage ist nur: Was tun die Indianer ohne Häuptling? Wer hat, wenn es strittig wird, das letzte Wort? „Ein großer Teil der Mitarbeiterführung verschiebt sich in Richtung Coaching und Mentoring. Aber ganz ohne Entscheider wird es niemals gehen“, räumt Kienbaum-Geschäftsführer Ochmann ein. Auch bei Innoki nicht. „Unser Organigramm hat keine hierarchische Struktur“, sagt Julia Primavera. „Aber wenn ich in einem Projekt der Haupt­ansprechpartner für unseren Kunden­ bin, dann bin ich natürlich auch für bestimmte Dinge verantwortlich.“ Wichtige interne Funktionen, wie etwa Finanzen, besetzt Innoki zudem mit Kernteams, die regelmäßig wechseln. Sogar je drei Geschäftsführer, die auf dem Papier stehen müssen, rotieren jährlich.

Eine ähnliche Idee praktiziert das Orpheus Chamber Orchestra schon seit 1972. Wann immer das New Yorker Ensemble probt, eine Studioaufnahme macht oder auf die Bühne tritt, bleibt das Dirigentenpult leer. Die knapp 30 Musiker geben selbst den Takt an – und zwar im Wechsel. Indem bei jedem neu geprobten Stück ein anderes Orchestermitglied die musikalische Führung übernimmt, strebt das Ensemble nach künstlerischem Dialog untereinander und im Ergebnis nach größerer musikalischer Qualität.

Mit Erfolg. Das Orpheus Orchestra wurde bereits mit einem Grammy ausgezeichnet und war aufgrund seines Führungskonzepts Forschungsgegenstand zahlreicher Managementstudien an amerikanischen Elite-Unis. Ein Ergebnis: Unter den Musikern herrscht ein besonders offener Umgang, bei dem alle Argumente vorgebracht und gehört werden, weil niemand fürchten muss, von einem dominanten Taktgeber unterdrückt zu werden. Das Konzept funktioniert bei Innoki wie beim Orpheus Orchestra allerdings nur deshalb so gut, weil innerhalb der Gruppen ein großer Konsens über Ziele und Strategien herrscht. „Wir leben ganz stark von unserer Firmenkultur, auf die wir sehr viel Wert legen“, sagt Primavera. Diese Kultur sei inzwischen sogar vielfach der Grund, warum große Kunden Innoki beauftragen.

Vom Mitarbeiter zum Partner

Das Technologieunternehmen W.L. Gore, bekannt vor allem durch seine wasserdichte Gore-Tex-Membran, braucht derlei Nachhilfe nicht – und beweist seit Jahren erfolgreich, dass netzwerkähnliche Entscheidungsstrukturen nicht nur in Start­ups und Agenturen funktionieren. W.L Gore beschäftigt weltweit rund 10.000 Menschen, darunter 1.500 an mehreren Standorten in Deutschland, und pflegt im Grunde nur drei Hierarchieebenen. Einen CEO, einige Abteilungsleiter und viele in kleinen Teams organisierte Mitarbeiter, die allerdings als Associates, also Partner, bezeichnet werden. Das soll deutlich machen, dass alle einen Teil der Verantwortung tragen. „Mein Traum war es, ein Unternehmen mit großem Potenzial für alle zu schaffen, die dafür arbeiten. Eine starke Organisation, die persönliche Entfaltung fördert und die Fähigkeiten jedes Einzelnen zu einem Ganzen vervielfacht, das mehr ist als die Summe der einzelnen Teile“, beschrieb Unternehmensgründer Bill Gore 1961 seine inzwischen Wirklichkeit gewordene Vision. Wer dort Karriere macht, steigt nicht auf, indem er Stufe für Stufe nach oben klettert – sondern indem er sich fachlich weiterentwickelt.

„Nach diesem Modell bieten immer mehr Unternehmen neben der klassischen Führungslaufbahn eine Fach- und eine Projektlaufbahn an“, sagt der Führungsexperte Ochmann. „Auch das trägt zum Abbau von Führungsebenen bei, indem Verantwortung mehr und mehr von Fachleuten und Projektleitern wahrgenommen wird.“ Gleichzeitig benennt Ochmann auch die größte Herausforderung bei einer weitestgehend führungsfreien Unternehmensstruktur. „Man wird davon nie alle Mitarbeiter begeistern können, etwa Menschen, die nach wie vor Wert auf Macht, Einfluss und Status legen.“ Wenn der klassische Aufstieg auf der Karriereleiter nicht mehr möglich ist, müssen Unternehmer auch mit Abgängen rechnen – und für all jene, die sie halten möchten, andere Anreize setzen. Etwa besonders gute Gehälter zahlen, flexible Arbeitszeitmodelle anbieten oder zusätzlichen Urlaub gewähren.

Firmenkultur als Klebstoff

Bei Innoki zum Beispiel kann jeder der 20 Gründer selbst entscheiden, wann und wie viel er arbeiten möchte, ob in Vollzeit oder in Teilzeit, ob im Büro oder im Homeoffice. Überhaupt setzen Primavera und Co. voll auf Transparenz und Flexibilität. „Wir sind erfolgreich und wachsen“, sagt sie. „Deshalb weiß ich nicht, ob unser Modell in zehn Jahren noch funktioniert.“ Eins zu eins müsse es das auch nicht. Wichtiger sei, dass die Kultur erhalten bleibe. Aktuell stehen beispielsweise einige Entscheidungsprozesse auf dem Prüfstand, weil das Team an Machbarkeitsgrenzen stößt. Dank voller Auftragsbücher bleibt immer weniger Zeit für Meetings im großen Kreis. Außerdem sollen weitere Mitarbeiter eingestellt werden. „Dafür müssen wir einen Umgang finden“, sagt Primavera. Nur eins ist klar: Auch wenn es manchmal kracht und nicht immer einfach ist, das Führen nach wechselnden Rollen und Verantwortungsbereichen will Innoki auf jeden Fall bewahren.

(c) Creditreform-Magazin

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