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    erfolgreich, Strategie

    Was nicht passt, wird passend gemacht

    Agilität gilt als Allheilmittel, um den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern. Alles nur ein Hype? Mitnichten. Aber auch kein Patentrezept. Jede Organisation braucht ihren eigenen agilen Weg.

    Für Sipgate war agiles Arbeiten die Rettung. Nach fünf erfolgreichen Jahren ging es für den 2004 gegründeten Internettelefonie-Anbieter bergab. „Wir wurden immer langsamer darin, neue Produkte zu entwickeln und zu verkaufen“, erinnert sich Gründer und Geschäftsführer Tim Mois. Bei einer Führungskräftetagung fiel auf: Das Unternehmen, das davon lebte, immer neue VoIP-Lösungen auf den Markt zu bringen, hatte kein einziges neues Produkt mehr in der Pipeline. „Als wir uns fragten, wo wir in drei Jahren stehen, war die Antwort auf einmal ganz klar: Wenn das so weitergeht, gibt es uns dann nicht mehr.“ Ein Mitarbeiter schlug vor, Scrum (siehe unten) einzuführen – und stieß so die agile Transformation des gesamten Unternehmens an.

    Ein knappes Jahrzehnt später hat Sipgate die Krise längst überwunden und arbeitet durch und durch agil. Mehr noch: Der Düsseldorfer Konzern gilt als Vorreiter für Agilität. Mit regelmäßigen Veranstaltungen, einem selbst verfassten Buch und dem Angebot an andere Firmen, ganze Abteilungen zum Tagesworkshop vorbeizuschicken, trommelt Geschäftsführer Mois kräftig für das Thema. Sipgates Arbeitsweise, bei der die Mitarbeiter ihre Kollegen selbst einstellen und per Stechuhr dafür sorgen, dass sie pünktlich gehen, ist weit über das Rheinland hinaus bekannt.

    Schnelle Reaktion auf Veränderungen

    Das Beispiel zeigt: Agilität kann sich lohnen. Die Unternehmensberatung BCG hat herausgefunden, dass agile Firmen bis zu fünfmal höhere Margen und ein stärkeres Wachstum als die Konkurrenz aus derselben Branche erreichen. Agilität helfe, schneller auf Veränderungen der Kundennachfrage oder Marktchancen zu reagieren, heißt es in der Studie. Zudem spare sie Zeit und vereinfache die Entscheidungsfindung. Und nicht nur das. Die Autoren des HR-Reports 2018 der Personalberatung Hays und des Instituts für Beschäftigung und Employability (IBE) schreiben: „Die agile Organisation ist die Organisationsform, die am ehesten in der Lage ist, den digitalen Wandel zu stemmen.“ Auch könnten Organisationen, die agil handeln, ihre Mitarbeiter besser binden und motivieren.
    Klingt ziemlich gut. Aber was bedeutet Agilität für Unternehmen überhaupt? „Agile Organisationen zeichnen sich durch eine hohe und schnelle Anpassungsfähigkeit an veränderte Rahmenbedingungen und Marktsituationen aus“, sagt Jutta Rump, Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule Ludwigshafen. Sie seien flexibel hinsichtlich der Anpassungen von Produkten, Prozessen und vor allem der Mitarbeiter mit ihren Kompetenzen. „Agile Organisationen sind in einem hohen Grad vernetzt und die Mitarbeiter organisieren sich selbst. Arbeits- und Projektteams sind in der Lage, in gewissem Umfang autonom Entscheidungen zu treffen.“

    Gute Karten für Mittelständler

    Und nun muss jeder Mittelständler zur agilen Organisation werden? „Für Unternehmen, die seit Jahrzehnten Hierarchien und eine lineare Organisation pflegen, ist ein kompletter Wandel nicht immer sinnvoll“, sagt Jutta Rump. „Mittelständler können darüber nachdenken, ob sich bestimmte agile Methoden für sie eignen.“ Das könne zum Beispiel ein Innovation Lab als Stabsstelle der Geschäftsführung sein oder einzelne Projekte, die agil umgesetzt werden. Rump ist sich sicher: „Das tut jedem Unternehmen gut.“ Kein Unternehmen sei zu klein: „Design Thinking kann sich auch für eine Bäckerei eignen – zum Beispiel, wenn neue Backwaren entwickelt werden sollen.

    Wie agil ist Ihr Unternehmen?

    Um das herauszufinden, rät Management- und Karriereberaterin Svenja Hofert zu folgenden Fragen:

    ✪ Verfügen die Mitarbeiter über die zeitlichen und finanziellen Ressourcen, sich für eigene Innovationsprojekte und Ideen von Kunden zu engagieren?

    ✪ Begreifen sich die zentralen Teams wie Finanzen und Recht als
    Dienstleister für die produktiven Teams?

    ✪ Arbeiten die Teams konsequent mit agilen Methoden, also empirisch, inkrementell und iterativ (siehe unten)?

    ✪ Gibt es eine Unternehmensvision, die wirklich lebt?

    ✪ Gibt es eine überzeugende Digitalisierungsstrategie?

    ✪ Lassen die Strukturen Innovation und Verantwortungsübernahme uneingeschränkt zu?

    ✪ Gibt es eine Fehlerkultur, die dazu ermutigt, Neues auszuprobieren?

    Bei der Umsetzung hat der Mittelstand gute Kar­ten. Nicht nur, weil er von sich aus häufig über flache Hierarchien, kurze Entscheidungswege und eigenverantwortliche Mitarbeiter verfügt: „Die Basis für agiles Arbeiten liegt in wertorientiertem Handeln“, sagt Rump. Werte seien genau das, was kleine und mittlere Unternehmen über Generationen hinweg zusammenhält. „Auf dem Weg zu mehr Agilität im Unternehmen kann sich der Mittelstand auf das besinnen, was ihn seit Jahrzehnten erfolgreich macht.“

    Einfache Lösungen gesucht

    Zurück zu Sipgate. Wer wissen will, was Agilität im Unternehmen bewegen kann, studiert die Krise, mit der alles begann. Wieso kamen die Düsseldorfer nicht mehr vom Fleck? „Wir sind von 2004 bis 2009 stark gewachsen – von 13 auf 70 Mitarbeiter“, erklärt Geschäftsführer Mois. „Zwischen 20 und 30 Mitarbeitern ist die Kommunikation eingebrochen. Vorher wusste jeder, was der andere tut.“ Um der neuen Größe gerecht zu werden, zog Mois neue Management­ebenen ein und kaufte eine Projektmanagement-Software. Aber das half nichts. „Schlimmer noch: Es entstanden Abteilungen, die gegeneinander arbeiteten. Unsere Rechnung ‚mehr Mitarbeiter, höhere Produktivität‘ ging nicht auf.“

    Starre Hierarchien, endlose Abstimmungsprozesse und Führung nach dem Wasserfallprinzip, bei der Pläne vor Projektstart bis ins kleinste Detail ausgearbeitet werden und dabei nicht selten die entscheidende Expertise – die der Mitarbeiter – außen vor bleibt. Auch Thomas van der Burg kennt Hindernisse wie diese. Der Abteilungsleiter beim Pharmakonzern Sanofi hat die agile Transformation seines Testlabors im Jahr 2013 angestoßen. „Vor unserer agilen Reise waren wir sehr hierarchisch aufgebaut, allein um die strengen regulatorischen Vorgaben bei der Entwicklung von Medizinprodukten zu erfüllen“, sagt er. Die Strukturen waren komplex, der Kommunikationsbedarf war immens – und der Handlungsbedarf groß. Wie bei Sipgate war die Organisation zu starr, um flink neue Produkte zu entwickeln. „Wir arbeiteten an Dutzenden Projekten gleichzeitig und keines wurde zum gewünschten Zeitpunkt fertig.“

    Unsinniger Masterplan

    Van der Burg versuchte, das Ruder herumzureißen und arbeitete wochenlang an dem größten Projektplan, den er je erstellt hatte – ein Masterplan, der alle Vorhaben aufeinander abstimmen und endlich Planungssicherheit bringen sollte. Just als er das drei Meter lange Werk an den Drucker geschickt hatte, rief der erste Projektleiter an, der eine Änderung wollte. Und dann noch einer. Und noch einer. „Am Ende eines einzigen Arbeitstages war mein Plan schon nicht mehr aktuell, am zweiten Tag war er kompletter Nonsens“, erinnert sich van der Burg.

    Der Chefentwickler merkte: Es musste eine grundlegendere Veränderung her als ein weiterer Projektplan. Er begann sich zu fragen: „Was würden wir tun, wenn wir die Abteilung neu erfinden könnten?“ Auch bei ihm lautete die Antwort zunächst: Scrum. Nach einem Jahr konnte er erste Erfolge vorweisen: Besseres Kundenfeedback als zuvor und Termintreue zählten ebenso dazu wie eine höhere Qualität der neuen Produkte. Thomas van der Burgs agile Reise hörte damit nicht auf. „Agilität heißt nicht nur, Scrum einzuführen. Es bedeutet, eine Organisation mit viel Geduld kontinuierlich und gemeinsam zu verändern.“

    Scrum – und dann?

    Um das zu erreichen, hat Florian Herschke, CFO der Jochen Schweizer Mydays Group, etwa das Leader­ship-Modell Objectives and Key Results (OKR) eingeführt. Das Modell, mit dem auch Silicon-Valley-Größen wie Google arbeiten, dient dazu, gemeinsam Unternehmensziele zu entwickeln und sie in einzelne, machbare Schritte zu zerlegen. „In der Softwareentwicklung nutzen wir seit 2010 Scrum und Kanban. OKR ist für uns das Bindeglied, mit dem es uns gelingt, agiles Arbeiten auch auf andere Unternehmensbereiche auszuweiten.“

    An dem von Herschke beschriebenen Punkt stehen derzeit viele Firmen, die sich schon früh mit agilen Methoden beschäftigt haben. „Wir haben überall in den Unternehmen agile Dörfer“, sagt Marion Eickmann, Geschäftsführerin der Beratung Agile 42. „Die müssen nun zusammenfinden.“ Und wer noch gar nicht mit agilem Arbeiten begonnen habe, der habe die einmalige Chance, da anzufangen, wo es am meisten Sinn ergibt: im Management. „Das Management muss als Erstes verstehen, was Agilität bedeutet. Führungskräfte müssen sich eine Basis erarbeiten, sie verbreiten und vorleben.“

    Widerstand auf Führungsebene

    Doch gerade in den Führungsetagen hakt es. Organisationsentwicklungsforscherin Rump spricht von einem Talk- und Action-Gap. So geben zwar 51 Prozent der Befragten im HR-Report 2018 an, dass eine agile Organisation in ihrem Unternehmen von großer bis sehr großer Bedeutung sei. Wirklich mit agilen Methoden gearbeitet wird aber eher selten: Gerade einmal 17 Prozent der Befragten sagen, in der IT würden sie genutzt; in allen anderen Unternehmensbereichen ist das noch seltener der Fall.

    Warum wird nur geredet und nicht gehandelt? Angst vor Machtverlust, sagt Rump. Agilität bedeute Demokratisierung im Unternehmen. „Für die Protagonisten, die heute mächtig sind, mit allen ihren Privilegien und ihrem Standing, ist das mitunter schwer zu verdauen.“

    Führungskräfte müssen also loslassen, um Unternehmen agiler werden zu lassen – ein kontinuierlicher Lernprozess. „Nicht nur Verantwortung annehmen, sondern sie auch loslassen lernen“, sagt Thomas van der Burg. „Vertrauen und machen lassen – das ist essenziell“, räumt auch Florian Herschke ein. „Ich durfte lernen, dass meine Mitarbeiter näher am Kunden dran sind. Sie sind die Experten.“

    Damit ändern sich die Aufgaben von Führungskräften. Weg vom Tagesgeschäft, hin zu strategischen Fragen, zum Wegbereiter im agilen Transformationsprozess – und zum Kommunikator. „Wenn Unternehmen agiler arbeiten sollen, ist es eine Aufgabe der Führungskraft, den Mitarbeitern zu verdeutlichen, was ihnen das bringt“, sagt Sipgate-Chef Tim Mois. „Zunächst nehme ich ihnen nämlich etwas weg: die Sicherheit, nach Vorgaben zu arbeiten.“ Deshalb sei es wichtig, immer wieder klarzumachen, was sie im Gegenzug bekommen: „mehr Freiheit und Verantwortung und letztlich auch mehr Spaß an ihrer Arbeit“.

    Agile Unternehmenskultur

    Eine wichtige Voraussetzung dafür liegt in der Unternehmenskultur – und zwar in der Frage, wie mit Fehlern umgegangen wird. „Manche Mitarbeiter kommen mit der Offenheit und der Transparenz von agilem Arbeiten nicht klar“, sagt Thorsten Reitz, der sich als Leiter Digital Sales Platforms bei TUI.com für Agilität starkmacht. „Sie haben Angst, dass Fehler oder Minderleistung entdeckt werden. Deshalb ist es ganz wichtig, ihnen diese Angst zu nehmen.“ Grundlegende Veränderungen wie diese haben weder Sipgate-Gründer Mois noch die anderen Manager alleine gestemmt. Sie alle holten sich zeitweise Beratung ins Haus, bei TUI.com arbeiten gar zwei festangestellte agile Coaches.

    Doch für sie steht fest: Es hat sich gelohnt. „Unternehmen, die es verpassen, auf agile Methoden umzustellen, werden ins Hintertreffen geraten“, sagt Florian Herschke. „Kundenbedürfnisse und Marktbedingungen verändern sich so schnell, dass sich das mit klassischen Methoden nicht bewältigen lässt.“ Wissenschaftlerin Rump sieht das ähnlich: „Trotz Sicherheits- und Machtverlust wird agiles Arbeiten mehr und mehr zur Normalität in den Unternehmen werden. Sie können sonst dem steigenden Wettbewerbsdruck nicht standhalten. Ich bin Optimistin und sage: Agilität wird sich in den kommenden zehn Jahren durchsetzen.“

    Vier Fragen an …

    … Marion Eickmann, Gründerin und Geschäftsführerin von Agile42, einer internationalen Agentur, die Unternehmen bei der agilen Transformation begleitet. Zu ihren Kunden zählen Unternehmen wie Sipgate, Sanofi und Mitsubishi Electric Europe.

    Was ist das Ziel einer agilen Transformation?
    Agilität soll dazu führen, dass Unternehmen schnell und umfassend auf Veränderungen reagieren, indem sie sich ständig anpassen und neu ausrichten. Resilienz und Antifragilität sind das Ziel – also letztendlich ein stabilerer und gleichzeitig flexibler Status. Dazu gehört auch, dass Unternehmen nicht mehr als großes Ganzes agieren, sondern in kleinen, wendigen Einheiten denken.

    Und was steht am Beginn?
    Eine agile Organisation braucht straffe Prozesse und kurze Entscheidungswege. Deshalb führen wir anfangs eine Pro­zess­analyse durch, bei der wir die Tätigkeitsstrukturen im Haus überprüfen. Das hilft uns dabei, sogenannte Aufwands­treiber zu identifizieren – Tätigkeiten, die lange dauern, aber das Unternehmen beim Erreichen seiner Ziele kaum oder gar nicht voranbringen. Auf dieser Basis beginnen wir, einzelne Teams auf die neue, agile Arbeitsweise auszurichten.

    Wie gehen Sie dabei vor?
    Wir empfehlen kleine Schritte, raten aber dazu, dass agile Piloten einen Querschnitt durch die Organisation abbilden, damit die nötigen Veränderungen sichtbar werden. Das lässt den Mitarbeitern Raum zum Experimentieren. Sie können Agilität im quasi geschützten Raum für sich entdecken und Hindernisse innerhalb der Prozesse können Schritt für Schritt identifiziert werden.

    Wie können Führungskräfte unterstützen?
    Ein agiler Transformationsprozess setzt meist gravierende Veränderungen in der Unternehmenskultur voraus. Management muss zu Leadership werden und Mitarbeiter nachhaltig dazu befähigen, etwas selbst und eigenverantwortlich zu tun. Dazu muss das Leadership Team die Organisation entsprechend gestalten und das gewünschte Verhalten vorleben.

    Agilität von A bis Scrum 

    Es gibt viele Möglichkeiten für Unternehmen, agil zu arbeiten. Einige Methoden und Grundlagen im Überblick:
    Arbeiten, empirisch. Entscheidungen und Tätigkeiten basieren auf Erfahrungen, Misserfolge dienen zum Lernen.

    Arbeiten, inkrementell & iterativ. Die Entwicklung etwa eines Produkts erfolgt in kurzen Zyklen. Sind sie vorüber, steht am Ende immer ein (Teil-)Ergebnis.

    Crossfunktionale Teams. Statt in einzelnen Abteilungen an einem Produkt zu arbeiten (Silos), wird in Teams entwickelt, die aus Mitarbeitern unterschiedlicher Unternehmensbereiche bestehen, zum Beispiel: Einkauf, Fertigung, Verkauf und Marketing.

    Design Thinking. Kreativer Prozess, der Probleme lösen und Innovationen schaffen soll – hierarchiefrei und interdisziplinär.

    Holokratie. Konzept, das Hierarchien ablösen soll. Verantwortung geht auf Mitarbeiter über, sie werden ermutigt, sich selbst zu organisieren und eigene Entscheidungen zu treffen. Das schafft Transparenz, setzt sie gleichzeitig aber auch voraus.

    Innovation Labs. Testlabore, in denen abseits gewohnter Strukturen und Prozesse neue Produkte und neue Wege der Arbeit entstehen können. Häufig sollen sie die digitale Transformation des Unternehmens vorantreiben. Bestenfalls lernen andere Abteilungen von ihnen und die Labs verändern das Unternehmen Schritt für Schritt von innen.

    Kanban. Agile Methode der Produktionsprozesssteuerung, deren Ursprünge bis 1947 zum japanischen Autobauer Toyota zurückreichen. Sie soll Materialbestände und Kapitalbindung verringern sowie Flexibilität steigern. Im Laufe der Zeit sind zahlreiche Adaptionen von Kanban entstanden – etwa in der Softwareentwicklung oder als persönliches Arbeitsinstrument „Personal Kanban“.

    Objectives & Key Results (OKR). Jedem Ziel (Objective) werden messbare Ergebnisse (Key Results) zugeteilt. Eine schwer greifbare Vision, etwa „Wir werden die bekannteste Vollkornbäckerei der Stadt“, wird mit Key Results – etwa „fünf neue Vollkornbrote entwickeln“, „auf Platz eins bei der Google-Suche nach ‚Vollkornbäckerei Düsseldorf‘ landen“ et cetera – greifbar und somit erreichbar. Objectives gibt es auf Unternehmensebene und auf Ebene jedes einzelnen Mitarbeiters.

    Scrum. Agile Projekt- und Produktmanagement-Methode. Sie basiert auf der Erkenntnis, dass komplexe Produkte wie Software besser entwickelt werden können, wenn sie nicht von Anfang bis Ende durchgeplant sind, sondern während ihrer Entwicklung flexibel angepasst werden können. Scrum ist gekennzeichnet durch die hohe Eigenverantwortung der einzelnen Mitarbeiter und fußt auf folgenden Werten, die eine Gruppe renommierter Softwareentwickler 2001 festgeschrieben hat:

    1. Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Werkzeuge.
    2. Funktionierende Software ist wichtiger als umfassende Dokumentation.
    3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen.
    4. Reagieren auf Veränderung ist wichtiger als das Befolgen eines Plans.

    Abteilungsleiter Thomas van der Burg schreibt in seinem Blog regelmäßig über das Thema Agile Transformation. Seine Einträge finden Sie hier.


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