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    Finanzierung, solvent

    Alles auf Anfang – aber richtig

    Unternehmer können selbst in der Insolvenz die Zügel in der Hand behalten und die Firma sanieren. In dieser Phase – und noch lange danach – kommt es darauf an, das Vertrauen von Kunden und Geschäftspartnern zurückzugewinnen.

    Die Entscheidung hat sich Raimund Wolter wahrlich nicht leicht gemacht. Rund 15 Jahre lang hatte er seine Firma Soetebeer Metallbau gemeinsam mit Bruder Michael Wolter aufgebaut. Einen Betrieb mit 35 Mitarbeitern, spezialisiert auf Sonderanfertigungen aus Metall für den Fassadenbau. Und plötzlich stand er vor der Insolvenzanmeldung. „Im ersten Moment war dieser Schritt für mich ein absolutes No-Go“, erinnert sich der Unternehmer, schwang darin für ihn doch immer auch der drohende Verlust von Reputation bei Lieferanten, Kunden und nicht zuletzt den Mitarbeitern mit

    Heute, gut zwei Jahre später, ist Wolter froh, den Insolvenzantrag rechtzeitig unterschrieben zu haben. Sein Handwerksbetrieb ist erfolgreich saniert. „Wir konnten das Gericht und unsere Gläubiger mit einem guten Sanierungsplan davon überzeugen, dass wir uns selbst wieder auf die erfolgreiche Bahn bringen. So wie wir es jahrzehntelang vorher schon gezeigt haben“, sagt Wolter. Zumal die Probleme nicht durch fehlerhafte Produkte oder unseriöses Geschäftsgebaren entstanden waren, sondern durch falsche Kalkulationen eines Projektleiters. „Von ihm haben wir uns getrennt“, sagt er und betrachtet die Insolvenz trotz allen Ärgers inzwischen als Glücksfall. „Sie hatte eine stark reinigende Funktion.“

    Der Unternehmer hat in der Krise vieles richtig gemacht. Wer wie er frühzeitig reagiert und die Insolvenz nicht als automatisches Ende des Unternehmens betrachtet, kann gute Chancen auf einen Neuanfang haben. Nicht zuletzt dank der Reformen im Insolvenzrecht, die eine Unternehmenskrise sanierungsfreundlicher machen. „Unternehmer haben Angst vor einer Insolvenz. Das führt sehr häufig dazu, dass sie die Krise vertuschen“, sagt Burkhard Jung, Vorsitzender des Fachverbands Sanierungs- und Insolvenzberatung im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU). „Viele Firmenchefs ertragen es nicht, ihr Renommee bei Geschäftspartnern, Freunden und Familie zu verlieren. Sie stecken den Kopf in den Sand und wirtschaften wie gehabt weiter. Damit gefährden sie die Existenz ihrer Firma, weil es für einen Turnaround dann zu spät sein kann“, ergänzt Thomas Planer, Partner der Unternehmensberatung Planer & Kollegen in Landsberg am Lech. Er hat sich auf Insolvenzen und Sanierungen spezialisiert, ist Mitglied im KMU-Beraterverband – und hat unter anderem Soetebeer Metallbau wieder auf die Beine geholfen.

    Die Gläubiger mit ins Boot holen

    Im ersten Schritt überzeugte der Experte Raimund Wolter davon, dass die Eigenverwaltung in seiner Lage die beste Lösung war. „Das Unternehmen konnte sich von seinen Schulden befreien. Das war eine Voraussetzung dafür, dass Soetebeer weitermachen konnte“, kommentiert der Sanierungsberater. Mit seiner Hilfe gelang es, die Gläubiger ins Boot zu holen. „Als Unternehmer bin ich trainiert, meine Firma erfolgreich zu führen. Mit einer Krisensituation wie einer Insolvenz hatte ich schlichtweg keine Erfahrung“, sagt Wolter.

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    In Kooperation mit dem Berater verbesserte er im zweiten Schritt das Controlling. „Wir gehen seit der Sanierung bei jedem Auftrag nach dem Vier-Augen-Prinzip vor. Außerdem kontrollieren wir die Entwicklung unserer Projekte“, sagt der Unternehmer. Er beteiligt sich zum Beispiel nicht mehr an unsauber definierten Ausschreibungen, die sich oft nicht rechnen. „Wir arbeiten heute deutlich professioneller und nach strengen Regeln“, fasst Wolter zusammen. Eine detaillierte Vorausschau des Umsatzes, der Kosten und nicht zuletzt der Liquidität für mindestens drei Monate zählen inzwischen für ihn zu den zentralen Werkzeugen. Zeichnen sich im Soll-Ist-Vergleich deutliche Abweichungen ab, analysiert er die Ursachen und leitet entsprechende Maßnahmen ein. „Wir haben ein Frühwarnsystem eingeführt“, kommentiert der Firmenchef.

    Alles gut also? Ja und nein. Denn die Eigenverwaltung, wie sie Wolter gewählt hat, ist nicht ohne Nachteile und Risiken: Jede Insolvenz führt erst einmal zu einem Imageschaden. Die Mitarbeiter erhalten drei Monate Insolvenzgeld vom Arbeitsamt. Dies verunsichert das Team. Qualifizierte Fachkräfte wandern ab, wenn sie einen guten Job bekommen. Deshalb sollte jeder Unternehmer in einer ähnlichen Situation diverse Maßnahmen ergreifen, um sich aus der Insolvenz heraus wieder auf die Füße zu stellen und Mitarbeiter wie Geschäftspartner von der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu überzeugen:

    Nicht ohne Berater

    Die Situation wird nur ein ausgewiesener Experte richtig einschätzen können. Deshalb geht es in keinem Fall ohne den Spezialisten. Es sollte sich um einen Berater sowohl mit rechtlicher als auch mit betriebswirtschaftlicher Expertise handeln. Gute Ansprechpartner sind Verbände wie etwa der BDU oder der KMU-Beraterverband, die einen Spezialisten benennen können. Im vergangenen Jahr wurde die Vereinigung Forum 270 gegründet. Die Mitglieder – es sind rund ein Dutzend Rechtsanwälte und Unternehmensberater – haben es sich zum Ziel gesetzt, die öffentliche Diskussion zur Eigenverwaltung anzuregen und dieses Verfahren zu stärken. In der Regel endet der Job der Experten, sobald das Gericht das Insolvenzverfahren beendet. Im Schnitt sollte dies nach sechs bis zwölf Monaten bei einem mittelständischen Unternehmen der Fall sein. Unternehmer Wolter bleibt auch darüber hinaus mit Thomas Planer in Kontakt. „Natürlich nicht mehr so häufig wie in der akuten Phase, aber wir besprechen etwa einmal im Monat aktuelle Entwicklungen“, so Wolter. Die Reflexion ist wichtig, um nicht in schlechte Gewohnheiten zurückzufallen.

    Kondition aufbauen

    Eine Sanierung bedeutet immer Stress für alle Beteiligten – auch später noch. Die Mitarbeiter wussten lange Zeit nicht, ob und wie es mit der Firma weitergeht. Für die Lieferanten war nicht klar, mit wie viel Umsatz sie weiter rechnen können. Die Kunden fürchteten um ihre Lieferungen. „Eine insolvente Firma ist erst einmal krank. Sie liegt auf der Intensivstation – es geht um ihr Überleben. Wenn dies gesichert ist, beginnt die Phase der Rekonvaleszenz, die Reha“, sagt Experte Jung. Die Firma fährt noch auf Sparflamme. In der Regel mussten Kollegen entlassen werden. Das frustriert die Belegschaft. „Alle, die das Verfahren mitgemacht haben, sind nun müde“, kommentiert Jung. Deshalb sollten Maßnahmen eingeführt werden, um zu motivieren. Offene Kommunikation im Unternehmen ist gerade jetzt das A und O. Genauso wie großes Lob für die Unterstützung in der schwierigen Zeit. Die Optimierung muss schließlich mit vereinter Kraft weitergehen.

    Rating verbessern

    Dies ist wichtig, um die Bank zu beruhigen. Bei einer Insolvenz fällt die Bonität auf einen Schlag ins Bodenlose. Der Makel bleibt mindestens für die nächsten fünf Jahre. Deshalb sollten der Bank noch engmaschiger als gewohnt aktuelle Zahlen geschickt werden. Das muss laufend passieren, um die neue positive Entwicklung lückenlos zu dokumentieren. Ratsam ist es auch, das Gespräch mit dem Firmenkundenberater zu suchen und auf seine kritischen Fragen offen zu antworten.

    Liquidität stärken

    Im Zuge der Sanierung sollte sich schnell zeigen, dass sich die Liquidität verbessert. Die Firma Soetebeer ist heute wieder in der Lage, mit Skonto ihre Rechnungen zu bezahlen. Das ist gut. Die Lieferanten schöpfen erst wieder Vertrauen, wenn sie einen schnellen Zahlungseingang verzeichnen können. Thomas Planer rät daher dazu, in der Phase nach der Sanierung die Liquidität besonders im Blick zu behalten. Konkret sollten die Zahlungsmodalitäten und die Kalkulation entsprechend gestaltet sein. „Beispielsweise in den Baubranchen verzeichnen Firmen relativ hohe Forderungsausfälle. Versicherungen dagegen sind teuer. Deshalb sollten mögliche Verluste von vornherein mit kalkuliert werden, um sich Luft zu verschaffen“, sagt Planer. Unternehmer Wolter geht noch weiter. Er orientiert sich bei der Abwicklung seiner Aufträge am Zahlungsverhalten. „Gute Kunden, die rasch überweisen, erhalten von uns jetzt schneller unsere Leistung. Wir ziehen sie vor“, sagt der Firmenchef. Bleiben bei größeren Projekten seine Rechnungen über Teilleistungen länger liegen, arbeitet er nicht weiter. Das ist nicht immer einfach umzusetzen, aber es funktioniert. Und darauf komme es schließlich an.

     

    » Mit einer Krisensituation wie einer Insolvenz hatte ich schlichtweg keine Erfahrung. «
    Raimund Wolter, Soetebeer Metallbau

     

    Nach der Sanierung:
    Was für den Neustart wichtig ist!

    Der Patient ist auf dem Weg der Besserung, aber noch nicht geheilt. Nun geht es darum, den Turnaround nachhaltig einzuleiten.

    Planung:
    Eine detaillierte Planung der wichtigsten Größen wie Umsatz, Liquidität und Kosten sollte in jedem Unternehmen vorliegen. Der Firmenchef kontrolliert die wichtigsten Kennzahlen. Sie sollten stets aktuell vorliegen. Ein Controllingsystem ist ein Muss.

    Demut zeigen:
    Unternehmer sollten sich sehr genau überlegen, was sie wirklich brauchen und welcher „Luxus“ verzichtbar ist. Ein Kleinwagen reicht im Zweifel aus, um von A nach B zu kommen. Es wird keinen positiven Effekt haben, mit einem Oberklassewagen bei Geschäftspartnern vorzufahren – im Gegenteil. Nach einer Insolvenz ist Demut gefordert. Schließlich haben die Gläubiger auf ihr Geld verzichtet.

    Kontaktpflege:
    Unternehmer sollten das Gespräch mit Multiplikatoren suchen, offen und ehrlich darüber sprechen, dass und wie sie ihre Probleme gelöst haben.

    Schwachstellenanalyse:
    Während der Insolvenz werden alle Stärken und Schwächen der Firma ermittelt. Vor allem sollte es das Ziel sein, die Schwachstellen Schritt für Schritt zu bearbeiten. Nach der Sanierung bleibt der permanente Optimierungs- und Verbesserungsprozess weiter das Ziel.

     

    Warnsignale vor der Insolvenz

    Insolvenzberater sagen unisono: Unternehmer reagieren zu spät in der Krise. Kopf in den Sand hilft aber nicht. Erste Anzeichen, die jeder ernst nehmen sollte:

    Drohende Überschuldung:
    Wenn die vorhandenen Vermögenswerte die Schulden nicht decken, dann droht die Überschuldung. Zeichnet sich eine solche Situation ab, sollten alle Alarmsignale beim Firmenchef angehen – und eine kritische Analyse des Ist-Zustands der Firma erfolgen.

    Skonto kann nicht gezogen werden:
    Kommt das öfter und länger als drei Monate vor, kann dies der Beginn einer Krise sein. Firmenchefs sollten schon deshalb Skonto ziehen, weil sie sich damit ein gutes Image bei den Lieferanten sichern. Sie werden es registrieren, falls sich das Zahlungsverhalten verändert.

    Bestellmengen sinken:
    Sehr bedrohlich ist es, wenn die längeren Zahlungsziele mit niedrigeren Ein­kaufszahlen verbunden sind. Das kennzeichnet entsprechend negative Umsatzerwartungen.

    Kontokorrent steigt:
    Wer immer hart an der Linie agiert, sollte den Ursachen auf den Grund gehen. Einnahmen und Ausgaben scheinen jedenfalls nicht zusammenzupassen. Ein Kontokorrent ist dafür gedacht, kurzfristige Liquiditätsengpässe abzufedern.

    Umsatz geht zurück:
    Bei der anhaltend guten Konjunktur sollte ein Trend nach unten ernst genommen werden. Ein externer Berater unterstützt bei der Ursachenforschung.


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