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Das Bild zeigt einen Zeigefinger, der auf ein Foto in einer Auswahl mehrerer Fotos zeigt

© Getty Images

Was tun, wenn die Personalprofis anklopfen? Und vor allem: Was tun, damit sie überhaupt anklopfen? Regeln, Tipps und Stolperfallen, die Manager und Führungskräfte kennen sollten.

 

Plötzlich kam die Ehefrau ins Zimmer und fragte ihren Mann, wann denn das Interview mit dem Personalberater stattfände über „diesen langweiligen Job“, den er eh nicht haben wolle. Was ihr entgangen war: Es lief bereits, per Videokonferenz. Nach dem Liveauftritt der Gattin „war das Gespräch recht schnell beendet“, berichtet Robert Kämper über eine Begegnung der besonderen Art.

Leute kennenzulernen, gehört zu seinem Kerngeschäft. Als Headhunter wird er von Unternehmen beauftragt, passende Personen für vakante Positionen zu finden. Bevor Kämper bei der international tätigen Personalberatung Russell Reynolds einstieg, war er Chief Marketing Officer von Microsoft Deutschland und Manager bei der Deutschen Telekom.

Der Betriebswirt kennt sich also aus in den Führungsetagen der Wirtschaft – und weiß, wer gefragt ist. Derzeit vor allem Antreiber, die Wachstum entfachen (Chief Growth Officer), und Profis, die sich mit Technologie, Digitalisierung und Change-Management auskennen.

 

Die Erwartungen kennen

Wurden Headhunter früher meist für die Besetzung absoluter Top-Positionen angeheuert und mit Anbietern wie Egon Zehnder, Heidrick & Struggles, Korn Ferry in Verbindung gebracht, so hat sich die verdeckte Suche oder auch „Executive Search“ inzwischen bis auf das mittlere Management und spezielle Profile ausgedehnt. Laut Bundesverband Deutscher Unternehmensberater (BDU) entfielen zuletzt rund fünf Prozent des Consultingumsatzes auf Personalberatung/Executive Search, das entspräche auf Basis des Marktumsatzes von 2020 (34,6 Milliarden Euro) rund 1,7 Milliarden Euro.

Im Jahr 2018, als der BDU letztmals offiziell Daten dazu erhob, arbeiteten hierzulande 7.600 Personalberater und 4.100 fest angestellte Researcher. Rund 72.000 Positionen wurden mithilfe eines Headhunters besetzt.

Gerade für Young Professionals mit Ambitionen und aufstiegswillige Manager kann der Kontakt zu Personalvermittlern zu einem Karriereschlüssel werden. Umso wichtiger ist es, deren Erwartungen und Gepflogenheiten zu kennen. Denn nicht nur ein unvorsichtiger Ehepartner kann einen angebahnten Jobwechsel zum Platzen bringen. Fünf Fragen und Antworten zum Umgang mit Headhuntern:

 

Sollte sich Sorgen machen, wer als Manager noch nie einen Headhunter-Anruf bekommen hat?

„Ich rate jedem, ab Anfang oder Mitte 30 Kontakt zu ein oder zwei Personalberatern des persönlichen Vertrauens aufzubauen“, sagt Robert Kämper. Wer nicht oft in öffentlichen Foren oder auf Veranstaltungen auf sich aufmerksam mache oder durch eine persönliche Empfehlung Kontakt zu Personalberatern herstelle, könnte durch Zurückhaltung einen Nachteil haben. „Einige, meist unerfahrene Kandidaten lehnen Kontakt zu den großen Personalberatungsfirmen grundsätzlich ab. Das halte ich für einen kapitalen Fehler“, so Kämper.

 

Wie gelangt man ins Visier eines Personalberaters?

„Wer gefunden werden will, muss sichtbar sein“, sagt Philipp Fleischmann. Er ist seit mehr als zehn Jahren als Headhunter tätig und aktuell Partner bei AvS International Trusted Advisors. Wenn Managerinnen und Manager beruflich stark beansprucht sind, geraten Selbstvermarktung und Vernetzung oft zu kurz.

Dabei gibt es viele Möglichkeiten, sich zu positionieren: Vorträge halten und Fachartikel publizieren, was auf Social-Media-Plattformen wie LinkedIn problemlos möglich ist; an Branchenveranstaltungen teilnehmen, auf Personen zugehen, das persönliche Netzwerk ausbauen. „Werden Sie, wo immer möglich, sichtbar, um von potenziellen Arbeitgebern, Tippgebern oder auch Personalberatern wahrgenommen zu werden“, so Fleischmann.

 

Was ist beim ersten Kontakt zwischen Headhunter und Kandidat wichtig?

Wenn sich ein Personalberater meldet, sollte man souverän sein und sich überzeugend vorstellen können: eigenes Profil darstellen, jetzige und künftige (Wunsch-)Position beschreiben, bei Nachfrage erwartetes Gehaltsniveau nennen – und das knapp, angemessen selbstbewusst und mit ruhiger Stimme. Ehe gute Personalberater eine Kandidatin oder einen Kandidaten kontaktieren, haben sie umfassend recherchiert und sich über deren beruflichen Weg informiert. „Wir haben also schon einen positiven Eindruck, sonst würden wir sie oder ihn nicht ansprechen“, sagt Ewald Manz, Partner bei Odgers Berndtson. Unbegründet spät oder gar nicht antworten, komme schlecht an. „Allerdings ist mir das in meiner Zeit als Headhunter im gehobenen Segment selten passiert.“

 

Welche Fehler sollte man tunlichst vermeiden?

Da sind sich alle einig: Fragen, die Headhunter nicht hören wollen, lauten „Wie sind Sie auf mich gekommen?“ oder „Woher haben Sie meine Koordinaten?“. Sie werden schnell als mangelndes Selbstbewusstsein ausgelegt. Zeigen sie doch, dass jemand „noch wenig Erfahrung mit derlei Prozessen hat und sich im Zweifel nicht auf hohem Managementniveau bewegt“, erklärt Philipp Fleischmann. Ein weiteres No-Go: „Schicken Sie Ihren Lebenslauf nicht mehreren Beratern derselben Firma“, so Fleischmann. „Viel hilft viel“ sei hier der falsche Ansatz. Die meisten Beratungen arbeiten mit Datenbanken, auf die alle Berater und Researcher zugreifen.

 

Wann und wie offensiv darf über das Gehalt verhandelt werden?

„In den ersten Runden sollte man nicht über Geld reden“, sagt Robert Kämper. Und Formulierungen wie „Ich spreche nur mit dem Unternehmen, wenn das Gesamtpaket mindestens XY beträgt“ seien völlig deplatziert. Mit dem Berater könne man Finanzfragen informell abklären, aber nicht mit dem Unternehmen. „Wir sehen bei Wechseln im Schnitt eine Steigerung zwischen zehn und 20 Prozent des bisherigen Gesamtgehalts“, sagt Kämper. Tatsächlich sei Geld in den wenigsten Fällen der entscheidende Faktor für einen Wechsel, meist gehe es um die Motivation, woanders etwas bewegen und bewirken zu wollen.