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Creditreform

Wer von Zulieferern abhängig ist, muss deren Bonität, Produktqualität und Liefertreue immer im Blick behalten – sonst kann es teuer werden. Dennoch haben viele kleine und mittlere Unternehmen beim Thema Lieferantenmanagement Nachholbedarf. Das Creditreform-Magazin zeigt, wie die optimale Zusammenarbeit zwischen Unternehmen und Supplier funktioniert.

Knapp 15 Jahre lang fertigte die GBN Systems GmbH in Buch bei München elektro- und feinmechanische Fertigungsteile für die Halbleiterindustrie. Dann baute Siegfried Förg sein Unternehmen um. „Wegen des dramatischen Preisverfalls im Halbleitermarkt mussten wir uns ein völlig neues Geschäftsfeld erschließen“, sagt der Geschäftsführer. Heute stellen die rund 40 Mitarbeiter hauptsächlich mechatronische Teil- und Komplettlösungen für Medizintechnik-, Elektrotechnik- und andere Hightechunternehmen her. „Aus Kostengründen können wir viele Produktionsarbeiten nicht mehr selbst übernehmen, sondern müssen uns auf Konzeptionsentwicklungen, Engineeringprozesse und Spezialfertigungen konzentrieren“, beschreibt Förg die heutige Form der Arbeit.

Soll heißen: Jetzt stellen die Lieferanten für GBN Systems nicht nur einfache Komponenten, sondern auch komplexere Baugruppen bis hin zu Halbprodukten her. Von seinen rund 700 Suppliern wählte GBN Systems deshalb 60 Betriebe aus, welche in der Vergangenheit mit pünktlichen Lieferungen, einwandfreier Qualität, guten Entwicklungsarbeiten und solider Betriebsführung überzeugt hatten. Förg ist sich sicher: „Ohne qualifizierte Zulieferer wäre diese Zäsur nicht möglich gewesen.“

Schlechter Zulieferer, schlechter Ruf

Versorgungsengpässe, finanzielle Einbußen oder sogar Imageschäden – fast jedes zweite Unternehmen weiß davon zu berichten, zu welchen immensen Problemen Störungen in der Lieferkette führen können. Dies ergab eine Umfrage der Beratungsgesellschaften PwC und Creditreform Rating unter rund 140 Firmen verschiedener Branchen. Mancher Verantwortliche für den Einkauf hat seit 2011 mehr als zwei Dutzend Mal Zwischenfälle bewältigen müssen. Dies verwundert nicht, wenn man bedenkt, dass jeder dritte Unternehmer einräumen muss, dass sein Betrieb keinen Zugriff auf aktuelle Supplier-Daten hat.

Dabei funktioniert ohne zuverlässige und solvente Zulieferer kaum etwas. Wer Kostenvorteile realisieren will, benötigt ein effizientes Lieferantenmanagement, welches die passenden Geschäftspartner auswählt und ihre Performance in puncto Betriebsführung, Produktqualität und Lieferzuverlässigkeit regelmäßig überprüft. Wenn sich die Zusammenarbeit eingespielt hat, können mit dem ausgesuchten Partner Verbesserungspotenziale ausgelotet, neue Produkte entwickelt oder gar – wie das Beispiel GBN zeigt – zusätzliche Geschäftsfelder erschlossen werden. „Der Lieferant ist immer auch Wertschöpfungspartner“, sagt Volkmar Klein, Bereichsleiter des Bundesverbands Materialwirtschaft, Einkauf und Logistik (BME) in Frankfurt. Eine Studie der Beratungsgesellschaft A. T. Kearney bestätigt auch: Firmen mit einer starken Einkaufsabteilung erzielen doppelt so hohe Wertbeiträge wie ihre Mitbewerber.

Mechatronik statt Halbleiter: Dank ihrer Lieferanten gelang Max Bichlmaier (l.) und Siegfried Förg von GBN Systems der Einstieg in neue Märkte. © GBN Systems GmbH

Mechatronik statt Halbleiter: Dank ihrer Lieferanten gelang Max Bichlmaier (l.) und Siegfried Förg von GBN Systems der Einstieg in neue Märkte. © GBN Systems GmbH

Jedes erfolgreiche Lieferantenmanagement steht und fällt mit der Festlegung der benötigten Materialien selbst. „Wenn die falschen Spezifikationen festgelegt werden, kann auch ein sehr guter Lieferant diesen Fehler nicht ausbügeln“, sagt Dirk Schäfer, Partner der Unternehmensberatung Kerkhoff Consulting in Düsseldorf. Doch längst genügt es nicht mehr, allein auf gute Marktkenntnisse zu setzen. Der fürs Lieferantenmanagement verantwortliche Mitarbeiter – meist ist dies der Einkaufsleiter – muss in Abstimmung mit Entwicklung, Produktion und anderen Abteilungen eruieren, welche Anforderungen das Zulieferteil erfüllen muss.

Dabei gilt: Je höher die Anforderungen an ein Zulieferteil sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, dass der Geschäftspartner dieses nicht aus dem Stand liefern kann. Zuvor muss er seine Mitarbeiter qualifizieren, die Produktion optimieren, seine Prozesse verschlanken. Da ist langer Atem gefragt: Manchmal können sich diese Maßnahmen ein bis zwei Jahre hinziehen.

Doch die meisten Supplier sind ebenfalls auf Zulieferungen angewiesen. Die Termintreue und Produktqualität dieser Vorinstanzen bestimmt den eigenen Output und folglich auch das Endprodukt. „Jeder Hersteller muss die gesamte Lieferkette im Blickfeld haben und gegebenenfalls auf Qualitätsprüfungen und Lieferkontrollen vorgeschalteter Lieferanten bestehen“, rät Norbert Fischer, Partner der Unternehmensberatung PwC.

VERPASSTE CHANCEN

Die Beratungsgesellschaft A. T. Kearney identifizierte drei Schwachstellen, die häufig in Unternehmen in puncto Lieferantenmanagement zu finden sind:

Die Zusammenarbeit des Einkaufs mit anderen Abteilungen ist nicht intensiv genug. Einkäufer werden deshalb häufig nur als Kostensenker gesehen, nicht aber als Partner zur Steigerung der Qualität und der Wertschöpfung.

Die Lieferanten werden zu wenig in die internen Prozesse einbezogen. Anstatt Innovationen aktiv einzufordern, geben sich die einkaufenden Firmen häufig mit Preiszugeständnissen zufrieden.

Die Einkaufsabteilung versäumt es, ihren Wertbeitrag innerhalb des Unternehmens angemessen zu kommunizieren. Ihr Problem: Ihre Arbeit schlägt sich nicht direkt in der GuV der Firma nieder. Die Einkäufer sollten deshalb deutlich machen, welche Produkt- und Prozessinnovationen auf ihr Bestreben hin realisiert wurden.

Viele große Konzerne haben auf diese Herausforderung längst reagiert: Sie entwickelten einheitliche Kriterien für ein internationales Lieferantenmanagement, ernannten hauptberufliche Supply-Chain-Manager für die Organisation und Kontrolle ihrer globalen Lieferketten und investierten außerdem in IT-Lösungen, die alle Prozesse systemübergreifend steuern. Im Idealfall zeigen diese digitalen Plattformen bei Lieferausfällen denjenigen Ersatzlieferanten an, der die entstandenen Lücken am schnellsten schließen kann.

Viele mittelständische Unternehmen können von solchen Arbeitsbedingungen allerdings nur träumen. Selbst marktbekannte Hersteller haben Mühe, geeignete Einkaufsplattformen zu finden, die in die vorhandenen IT-Strukturen passen und zu einer befriedigenden Auswahl an Suppliern kommen. Solche Portale sollen unter anderem Einkaufsvolumina bündeln, Ausschreibungen und Rahmenverträge standardisieren, Konditionen vereinheitlichen sowie Bewertungen initiieren. Not macht erfinderisch: Der Schaltschrankspezialist Rittal GmbH & Co. KG aus Herborn etwa befragte kürzlich seine Mitarbeiter nach geeigneten Lösungen – und wurde nach langer Suche fündig. „Wir haben uns für die Plattform eines österreichischen Anbieters entschieden, die die Daten- und Prozessstandards an allen Standorten verbesserte und Transparenz bei allen Lieferantenanfragen schafft“, sagt Hans-Robert Koch von Rittal.

Einkäufer als Alleskönner

Die hohen Anforderungen und die Vielfalt der Ansprüche stellen die Einkaufsabteilungen vor allem der kleineren und mittelgroßen Unternehmen vor gewaltige Probleme. So beklagen die Mitarbeiter immer wieder, dass sie als „Mädchen für alles“ arbeiten. Über die Versorgung von Produktion und allen anderen Betriebsabteilungen hinaus sollen sie häufig auch Aufgaben für die Fuhrparkverwaltung erledigen, das Gebäudemanagement übernehmen und sogar die Öffentlichkeitsarbeit leisten. „Wenn im Unternehmen Geld ausgegeben wird, ist der Einkauf fast immer involviert“, bringt Rudolf Simon, Einkaufschef des Klingenherstellers Mozart AG in Solingen, die Herausforderung auf den Punkt. Als Folge dieser Nebenaufgaben bleibt immer weniger Zeit für Bewertungen der Lieferanten und ihrer Risiken.

Doch solche Analysen werden immer wichtiger, zumal die Ursachen für Lieferkettenstörungen sehr vielfältig sein können. Außer Qualitäts-, Produktions- und Ressourcenproblemen machen vielen Lieferanten offenbar auch finanzielle Engpässe zu schaffen, ermittelte die Umfrage von PwC und Creditreform Rating. „Viele Einkäufer achten in erster Linie nur auf Lieferverzögerungen und Qualitätsmängel“, sagt Benjamin Mohr, Chefvolkswirt von Creditreform Rating. „Wirklich relevant sind hingegen Informationen über die Kreditwürdigkeit oder das Zahlungsverhalten – sie ermöglichen Rückschlüsse auf drohende Liquiditätsengpässe.“

Auf Letztere können erfahrungsgemäß schnell Lieferengpässe folgen. Daher gilt: Liefert ein Geschäftspartner wiederholt verspätet oder fällt er wegen schlechter Zulieferteile auf, ist dies möglicherweise ein Indiz für finanzielle Probleme. Große Konzerne haben deshalb ganzheitliche Risikoprofile entwickelt, die über aktuelle operative Lieferkettenkennzahlen hinaus finanzwirtschaftliche Eckdaten erfassen und deren mögliche Auswirkungen auf künftige Sendungen errechnen.

© donatas1205/ fotolia.com, Creditreform-Magazin 02/2015

© donatas1205/ fotolia.com, Creditreform-Magazin 02/2015

Ganz anders dagegen die Vorgehensweise im Mittelstand: Die meisten Firmen rufen nicht einmal Bonitätsdaten ihrer Lieferanten regelmäßig ab. Dabei kann eine Auskunftei wie Creditreform hier wertvolle Unterstützung leisten, indem sie kontinuierlich Informationen über die Lieferanten bereitstellt und zudem Rechnungsmodelle für die Interpretation der Daten anbietet. Der Unternehmer erfährt dann nicht nur, wie stabil sein Lieferant tatsächlich ist. „Er kann außerdem Handlungsmodelle für den Einkauf ableiten und durch eine frühe Ansprache von krisenanfälligen Lieferanten Störungen in der Supply Chain vermeiden“, sagt Mohr. Andernfalls drohen nicht nur vorübergehende finanzielle Einbußen, sondern auch dauerhafte Auftragsverluste: Vor allem in Märkten mit hohem Wettbewerbsdruck wandern Kunden schnell zu Konkurrenten ab, die ihre Lieferketten offenbar besser im Griff haben.

Um den Überblick zu behalten, setzen manche Betriebe auch auf die Reduzierung der Lieferantenzahl. Doch diese Strategie kann leicht nach hinten losgehen. „Die Bündelung vieler Volumina auf wenige Anbieter verringert zwar die Kosten, erhöht aber die Abhängigkeit von einzelnen Geschäftspartnern“, so PwC-Experte Fischer. Allenfalls Bund C-Teile, welche problemlos andernorts beschafft werden können, eignen sich seiner Meinung nach für Bündelungskonzepte.

Logistik überprüfen

Ausdrücklich empfehlen PwC und Creditreform ein „flexibles Lieferantenmanagement“, das auch die Lieferkettenlogistik auf potenzielle Probleme analysiert. Dies zahlt sich vor allem bei Störungen aus, die kein Lieferant zu verantworten hat – also etwa bei Streiks, extremen Witterungen oder Unfällen.

Ein eindringliches Beispiel dafür bietet die Havarie des Tankers „Waldhof“ im Januar 2011 auf dem Rhein, die eine fast fünfwöchige Sperrung der wichtigsten deutschen Binnenschifffahrtsstraße zur Folge hatte. Ausschließlich Firmen, die mit alternativen Lieferketten arbeiteten, kamen ohne Umsatzverluste davon. So auch die Pfälzische Mühlenwerke GmbH. Bis zu 4.000 Tonnen Getreide transportieren die Mannheimer pro Woche über den Rhein. Einkaufschef Hubertus Kissler hatte jedoch einen Plan B in der Schublade: „Wir zogen während der Sperre Bestellungen aus Süddeutschland vor, die per Lkw angeliefert wurden.“ Für alle Fälle hatte er sogar eine dritte Liefervariante in der Hinterhand: Getreide aus Südosteuropa, das via Donau und Rhein-Main-Donau-Kanal nach Mannheim transportiert wird. Doch diesen Joker musste Kissler erst gar nicht ziehen – die Lkw-Lösung sorgte dafür, dass die Produktion der Pfalzmühle niemals zum Erliegen kam.

© Kerkhoff Consulting GmbH

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NEUE LIEFERANTEN GESUCHT

Ein kurzer Fahrplan für Unternehmen, die neue zuverlässige Zulieferer unter Vertrag nehmen wollen:

Beschreiben Sie in Ausschreibungen detailgenau die Anforderungen, die das zu liefernde Produkt erfüllen soll – viele Unternehmen nennen hier nur die groben Spezifikationen der Bestandslieferanten.

Nutzen Sie die Chancen der Globalisierung und fordern Sie auch international agierende Lieferanten zu einem Angebot auf. Konzentrieren Sie sich hierbei am besten auf Regionen mit Unternehmen, die nachweislich die gewünschte Qualität für Ihre eingespielten Lieferketten erbringen können.

Scheuen Sie nicht vor der Entwicklung von Lieferanten zurück. Begleiten Sie Ihren Geschäftspartner bei Zertifizierungsmaßnahmen und Produktionsaufbau mit Ihrem Know-how – Sie investieren in künftige Qualität.

Entwickeln Sie Risikokriterien, die über den Lieferanten hinaus auch dessen Standort und Lieferwege bewerten: Welche politischen, wirtschaftlichen, betrieblichen und logistischen Faktoren können Lieferausfälle verursachen? Welche Präventivmaßnahmen kann Ihr Unternehmen ergreifen?