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Creditreform

Minderheitsgesellschafter ( Private Investoren ) als Konfliktlöser

In jeder Familie gibt es Konflikte. Zum Teil werden die Konflikte durch Streit offen ausgetragen. Nicht selten wird bekannt, dass Unternehmer Auseinandersetzungen still in sich „hineinfressen“. Ob Kontroversen als Möglichkeit genutzt werden, zu neuen Lösungen zu gelangen oder ob die Konflikte zerstörerisch ausgetragen werden, ist vom unterschiedlichen Naturell der Unternehmer abhängig.

Speziell im Rahmen des Generationswechsels gibt es viele Konfliktsituationen. Den Senioren fällt es schwer, das Lebenswerk aufzugeben und die Macht mit der nächsten Generation zu teilen. Viele Senioren sind es gewohnt, nach eigenem Gutdünken zu schalten und zu walten. Stets allein entschieden zu haben, führt aber oft dazu, dass die Abgabe der Führungsverantwortung außerordentlich schwierig ist. Nicht selten führt das zur „Unternehmensführung vom Rücksitz aus“. Das irritiert nicht nur die Nachfolger, sondern auch die Mitarbeiter. Es bereitet den Boden für Spannungen und Intrigen. Für den langfristigen Unternehmenserfolg ist eine derartige Entwicklung nicht nur kontraproduktiv, sondern kann Unternehmen auch gefährden, sodass Generationswechsel scheitern.

Gerade in solchen Situationen sind Minderheitsgesellschafter als Konfliktlöser hervorragend geeignet.

Eigenkapitalpartnerschaften mit Vermögensinhabern haben sich besonders dann als erfolgreich erwiesen, wenn es sich bei den Vermögensinhabern um ehemalige Unternehmer handelte. Diese Private Investoren verfügen über unternehmerische Erfahrungen und bringen ihr Know-how und ihr Netzwerk gern – neben dem Kapital – in Familienunternehmen ein. Diese Eigenkapitalpartnerschaften können jedoch als Instrument dienen, um Konflikte auf Gesellschafterebene in Familienunternehmen zu überwinden. Wünschenswert ist, dass diese Voraussetzungen gegeben sind:

  • Das Unternehmen sollte mehrheitlich in Familienhand bleiben und eine gewisse Umsatz- und Gewinngröße ausweisen.
  • Alle Anteilseigner müssen sich darauf verständigen, dass die Hereinnahme eines Eigenkapitalpartners für das Unternehmen positiv ist und diese Maßnahme befürworten. Das setzt ein gewisses Maß an Konsens im Gesellschafterkreis voraus, der dringend Basis sein muss. Kann kein Konsens darüber erzielt werden, ist eine Eigenkapitalpartnerschaft keine Lösung.
  • Bevorzugt werden Familienunternehmen, die entweder erfolgreich sind – zumindest aber eine realistisch positive Perspektive haben.
  • Die Geschäftsführung sollte qualifiziert sein. Eine funktionierende und leistungsstarke Unternehmensorganisation ist wünschenswert – auch ein angemessenes und aussagekräftiges Berichtswesen.

Der Eigenkapitalpartner kann entweder Anteile ausscheidender Gesellschafter übernehmen oder eine Kapitalerhöhung finanzieren. Derartige Eigenkapitalpartnerschaften bieten sich insbesondere dann an, wenn die Senioren-Familie eine „gerechte“ Vermögensnachfolgeregelung erreichen möchte, jedoch nicht über ausreichendes Privatvermögen verfügt. Miterben als passive Gesellschafter führen häufig zu Konflikten. Hinsichtlich der Ausschüttungspolitik und der Unternehmensstrategie gibt es zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern nicht selten Auseinandersetzungen. Streit kann sich auch aus Details, wie z. B. die Tätigkeitsvergütung für den geschäftsführenden Gesellschafter, ergeben.

Der geschäftsführende Gesellschafter ist häufig gut beraten, wenn er anstelle eines passiven Mitgesellschafters aus der Familie einen Privaten Investor als Eigenkapitalpartner in das Unternehmen aufnimmt.

Eigenkapitalpartner sind auch nicht unbedingt an Ausschüttungen interessiert. Gewinne können langfristig thesauriert werden.

In aller Regel lässt sich vereinbaren, dass der aktive Familiengesellschafter die Möglichkeit hat, die Anteile zurückzukaufen. In derartigen Situationen wird in der Regel die Bewertung vorab konkret geregelt.

Es kann sich aber auch um dauerhafte Partnerschaften handeln.

Trennung der Familie vom Unternehmen

Von Unternehmern, die mehrere potenzielle Erben haben, ist häufig Folgendes zu hören: „Ich will niemanden benachteiligen. Es sind alles meine Kinder. Jeder hat die gleichen Rechte im Erbfall – also auch bei der Aufteilung des Betriebes. Gerecht soll es zugehen – keiner ist mehr wert als der andere.“

Dieses Streben nach Fairness bringt stets Konflikte mit sich. Diese Konflikte beginnen mit der „gerechten“ Vermögensverteilung. Wie sollen Unternehmen bewertet werden? Erben, die nicht die Führungsverantwortung übernehmen wollen, argumentieren gern mit dem steuerlichen Ertragswertverfahren. Das führt zu einer Bewertung, die dem

18-Fachen des Durchschnittsertrages der letzten 3 Jahre entspricht. Dieser Wert liegt erheblich oberhalb des Marktwertes von Unternehmen.

Kinder, die die Führungsverantwortung übernehmen wollen, weisen natürlich auf die speziellen Risiken hin, die mit einer unternehmerischen Tätigkeit verbunden sind. Als Kompromiss wird dann häufig vereinbart, dass auch Kinder ohne Übernahme der Führungsverantwortung Kommanditisten oder Minderheitsgesellschafter werden können.

Konfliktsituationen innerhalb der Familie sind vorprogrammiert. Gerade zwischen aktiven und passiven Gesellschaftern gibt es viele Konfliktfelder. Die Verknüpfung von Familie und Unternehmen bringt häufig zuwiderlaufende Anforderungen an die einzelnen Familienmitglieder mit sich, weshalb man nicht nur mit einer Addition, sondern eher mit einer Potenzierung der Spannungen rechnen muss.

All diese Konflikte können vermieden werden, wenn sich die Familie entscheidet, das Unternehmen zu verkaufen. Bare Liquidität lässt sich leichter verteilen als Gesellschaftsanteile. Die von vielen Familien angestrebte „gerechte“ Vermögensnachfolge lässt sich so unkompliziert erreichen. Auch die Altersversorgung der Senioren kann problemlos sichergestellt werden.

Ein weiterer Aspekt spricht für den Verkauf von Unternehmen: Die Vermögensdiversifizierung für die Familie. In nicht wenigen Unternehmerfamilien macht der Marktwert des Firmenvermögens 80-90 % des Gesamtvermögens aus. Das Unternehmensvermögen ist ohne Zweifel ein „Klumpenrisiko“. Mit dem Verkauf kann das liquide Vermögen auf viele Risikoklassen verteilt werden, sodass das Gesamtvermögen risikoarm strukturiert werden kann.

Natürlich sind nicht die fehlende Möglichkeit der familiären Nachfolgeregelung, gerechte Vermögensnachfolge und familiäre Konfliktsituationen Veranlassung, sich vom Unternehmen zu trennen. Es gibt auch viele marktbezogene Aspekte, die den Wunsch auslösen, das erarbeitete Firmenvermögen durch Verkauf in liquides Vermögen zu wandeln. Dazu einige Stichworte:

  • Wettbewerbssituation
  • Konzentration in der Branche/fehlende Unternehmensgröße
  • Produktinnovation
  • ungünstige Ertragslage
  • Führungspotenzial

Beim Verkauf von Familienunternehmen überwiegen strategische Aspekte vor persönlichen.

Die geplante Verschärfung der Erbschaft- und Schenkungsteuer verstehen viele Familienunternehmer als „Bedrohungspotenzial“. Die aktuelle Marktsituation im Bereich Unternehmenstransaktionen wird gern genutzt, Unternehmen zu verkaufen.

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