Eine der wichtigsten Fragen: Spezialist oder Generalist?

Fachliche Tiefe in einem bestimmten Bereich oder bewusster Generalisten-Status: Was ist das bessere Kriterium, wenn eine wichtige Position in der Geschäftsleitung neu zu besetzen ist? Der nachfolgende Beitrag soll hierzu als wertvolle Orientierung dienen. Denn gerade bei dieser Frage machen viele Unternehmen Fehler.

Sie zählt in Deutschland zu den besonders häufig unterschätzten Gefahren, wenn es um die Besetzung von Positionen im Top-Management geht: Die übermäßige Fokussierung auf eine Expertise in einem bestimmten Gebiet – meist weil das Unternehmen hier aktuell herausgefordert ist.

In der Praxis beginnt der Start mit dem neuen Geschäftsführer oder Vorstand in der Regel noch verheißungsvoll. Alle freuen sich darauf, wie das neue Mitglied der Führungsriege mit beispielsweise ausgewiesener IT-Fachkompetenz oder die namhafte Marketing-Spezialistin in Sachen Digitalisierung oder Produktpolitik die Dinge beherzt voranbringt und die offensichtlichen Defizite im Unternehmen endlich behebt.

Die Vita hat sich stringenter um die Spezialfelder bewegt als andere, scheinbar fachlich weniger fokussierte Lebensläufe. Doch schon bei den nächsten großen Themen, die andere Bereiche adressieren (sollten) und außerhalb des bisherigen Wissens- und Erfahrungsschwerpunkts liegen, kommt er oder sie ins Schleudern. Das Unternehmen strauchelt durch unterlassene oder auch nicht gesehene Herausforderungen.

Neue Strategien kommen erstaunlicherweise tendenziell oft aus der Ecke der eigenen Expertise. Die Gesamtsituation eines Unternehmens wird mit einer Brille betrachtet, die besonders scharf auf Themen aus dem eigenen Erfahrungsbereich schaut.

Dadurch können schneller gute Lösungen gefunden und eher unscharfe oder bisher ausgeblendete Problem- und Lösungfelder analysiert werden. Die Produktion ist dank massiver Expertenpower von ganz oben nun vorbildlich auf Elan getrimmt.

Zudem verbessern IT-Systeme, die mit viel Aufwand und Ressourcenfokussierung erneuert wurden, die Prozesse und schaffen eine exzellente Transparenz bei einem entsprechend „vorbelasteten“ Top-Manager. Bei zu eng geprägtem Management wird dann beispielsweise versäumt oder mit weniger Herzblut angestrebt, das Produktportfolio kritisch zu untersuchen.

Hier ist es besonders wichtig, Aspekte durch die Kundenbrille zu betrachten, komplexe Neuentwicklungen an den Start zu bringen und die Vertriebsstruktur oder Marketingkonzepte mit der nötigen Klarheit und Konsequenz zu hinterfragen und zu verändern.

Das rächt sich häufig in Form eines Nachfrageeinbruchs: erstklassige Prozesse aber keine Aufträge. Angefangen bei dem CEO gilt es, über akute unternehmerische Probleme hinaus, zu jeder Zeit alle Schalthebel des Erfolges zu analysieren und dann tatsächlich die begrenzten Ressourcen richtig dosiert in Lösungen und Veränderungen zu investieren.

Zum Autor:

Dr. Frank Döring, Partner der Rochus Mummert Executive Consultants, betreut vorrangig Unternehmen der Branchen Maschinenbau, Automotive, Automatisierungs-, Gebäude- wie Energietechnik. Managementerfahrung erwarb er in Forschung und Entwicklung, Produktion und technischem Marketing in Funktionen bis zum Geschäftsführer mit längeren beruflichen Aufenthalten in den USA, Italien, Frankreich, China und in der Türkei.

Nebenbei sorgen die Herausforderungen der modernen VUCA-Welt und eine zunehmend agile Unternehmenskultur generell für ständige Dynamik, Unsicherheit und Mehrdeutigkeit. Das macht es noch anspruchsvoller, sich auf die entscheidenden Dinge zu fokussieren, während das eigene, klassische Erfahrungswissen spätestens dann obsolet ist.

Unabhängig von Diskussionen über Branchen gehören in die erste Reihe Führungspersönlichkeiten, die funktionell und gedanklich Generalisten sind und ein solides Wissen in ihren Ressourcen besitzen. Ist ein Führungsgremium eher eine „Mannschaft von Spezialisten“, kann das langfristige Ergebnis nur noch in eine Richtung gehen: bergab.

 

Beständigkeit einer bestimmten Prägung wird unterschätzt

Untersuchungen bestätigen diese Gefahr. Das ergab etwa eine Analyse der Personalberatung Rochus Mummert zu der Frage, welche Arten von Führungskräften besonders häufig scheitern.

Laut der Untersuchung trifft dies überdurchschnittlich oft auf Manager zu, die beständig und über viele Jahre in einem einzelnen Themenkomplex aufgewachsen und sozialisiert sind – die klassischen Fachexperten. Entscheidend für ihren Aufstieg bis in die zweite Unternehmensebene waren ihr Wissen und ihre Erfahrung in ihrem spezifischen Bereich, sei es IT, Controlling, Produktion oder Recht.

Essentielle Managerqualitäten der heutigen Zeit wie Kreativität, Offenheit, Querdenken oder einfach nur neugierig sein und Fragen stellen konnten dabei auch schon mal störend für eine enge, funktionelle Laufbahn sein.

Diese Fähigkeiten waren darüber hinaus häufig auch der Grund, warum Vorgesetzte beispielsweise einem Controller die Vertriebsverantwortung übertrugen – ein schönes Beispiel für die Geburtsstunde eines Generalisten.

Gerne wird in diesem Kontext auch unterschätzt, wie tief kulturelles und fachliches inneres Setting sitzt, das sich naturgemäß bereits ab der prägenden, frühberuflichen Phase aufgebaut und etabliert hat. Überschätzt wird hingegen die Fähigkeit, damit verbundene Gewohnheiten und Sichtweisen grundlegend zu ändern, sobald einmal das Senior Management Level erreicht ist.

Was gerade im Vergleich zum Generalisten ebenso fehlt, ist die umfassende Vertrautheit mit Situationen und Anforderungen, die außerhalb des eigenen Wissens- und Erfahrungshorizonts liegen. Ferner mangelt es an der Kompetenz, bewusst und souverän mit weniger vertrauten Gebieten umzugehen.

Der Generalist wird in der Praxis zum Beispiel nicht sofort nach der vermeintlich einen „richtigen“ Antwort suchen. Vielmehr ist die Tendenz größer, mehrere Meinungen auf unterschiedlichen Ebenen einzuholen und abzuwägen. Zudem gilt es, verschiedene Lösungswege kreativ und undogmatisch im Team zu erarbeiten und durchzusprechen oder bei Bedarf professionelle externe Unterstützung einzukaufen.

 

Als Spezialist gestartet, zum Generalisten entwickelt

Genau das sind die Stärken des „General Managers“, wie er in der angelsächsischen Welt heißt – auch wenn dieser Ansatz einer bewusst nicht-spezialisierten Führungskraft auf Deutschland nicht eins zu eins übertragbar ist. Denn eins ist klar: Ohne ein solides Grund-Faktenwissen und einen angemessenen Erfahrungsschatz kommt hierzulande auch der Generalist nicht aus.

Idealerweise fußen sie auf einem beruflichen Start in einem bestimmten Gebiet, gefolgt von Stationen in anderen Ressorts oder auch in anderen Unternehmensformen. Mindestens ebenso sehr kommt es auch auf die Haltung an. Unternehmen sind gut beraten, nach Executives Ausschau zu halten, die flexibel und wertfrei unterschiedliche Sichtweisen einnehmen können.

Gleichzeitig sollte für sie der konstruktive Umgang mit Neuem und Unbekanntem gewohntes Terrain sein. Als gewinnende Leader – in Abgrenzung zum verwaltenden Manager – verstehen sie es zudem, das volle Potenzial der Menschen in ihrem Umfeld zu erschließen, um sich ein bestmöglich unterstützendes Umfeld zu sichern.

Das heißt konkret, Mitarbeiter und Teams in ihren Stärken und Potenzialen zu fördern und für sich und die eigenen Ziele zu gewinnen. Gleichzeitig müssen sie ein Gefühl für bestehende Kulturen und Unternehmenstraditionen besitzen.

So bleibt bei allen Maßnahmen und Entscheidungen stets das rechte Augenmaß gewahrt. Manchmal ist eine Kaffeemaschine in einer angenehm eingerichteten Pausenecke oder ein freundliches „Guten Morgen“ die weisere und effektivere Lösung, als die, vom IT-affinen CEO vorangetriebene Wissensdatenbank, die die identifizierten Kommunikationsprobleme lösen soll.

Alles in allem ist der unternehmerische, weitsichtige Generalist mit solider und moderner Ressort-Expertise die richtige Wahl für die erste Reihe. In dieser Hinsicht sind der Schritt vom Produktionsleiter zum Chief Operating Officer (COO) oder vom Kaufmännischen Leiter zum Chief Financial Officer (CFO) keine natürlichen und automatischen Entwicklungsstadien, die Mitarbeiter nach einer hinreichenden Anzahl von Dienstjahren durchlaufen.