Welche Art von Führung ist gefordert, damit Unternehmen den eigenen Wandel meistern, der jetzt ansteht – insbesondere angesichts VUKA-Welt und einer fortschreitenden Digitalisierung des Wirtschaftsgeschehens? Diese Frage steht im Mittelpunkt einer von uns initiierten Studie, für die 180 mittelständische Unternehmen verschiedenster Branchen befragt wurden (Erhebungszeitraum: Ende 2017 bis Anfang 2018). Wesentliche Ergebnisse daraus konnten Sie bereits in den ersten beiden Beiträgen meiner dreiteiligen Blogreihe zur Studie erfahren – etwa über die große Anzahl an Unternehmen, die aktuell mit einem hohen Veränderungsdruck konfrontiert sind, der rasches Handeln erfordert. Und wie sehr gleichzeitig der Typus des charismatischen und visionären Leaders nach Ansicht der Befragten am ehesten in der Lage ist, den Change-Prozess voranzutreiben.
Wie die Studie zeigt, gibt es einen klaren Zusammenhang zwischen wirksam geführten Unternehmen und dem Vorhandensein von transformationalen Führungstypen. Während unter den wirksam geführten Unternehmen 46 Prozent bekunden, mit transformationalen Führungskompetenzen hinreichend oder gar sehr gut ausgestattet zu sein, liegt dieser Wert bei unwirksam geführten Unternehmen bei nur 9 Prozent. Dabei haben wirksam geführte Unternehmen gleich in vielerlei Hinsicht Vorteile. Laut der Untersuchung liegen sie zum Beispiel im Great-Place-to-Work-Index, einem Indikator für die Attraktivität eines Unternehmens aus Mitarbeitersicht, überdurchschnittlich weit vorne. Als Great Place to Work gilt dabei ein Arbeitsplatz, an dem die Mitarbeiter ihren Führungskräften vertrauen, stolz auf ihre Arbeit sind und Freude an der Zusammenarbeit mit den Kollegen haben. In konkreten Zahlen wird der Unterschied besonders deutlich: Zeigen sich in Unternehmen mit unwirksamer Führung nur 37 Prozent der Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber zufrieden, liegt dieser Wert in wirksam geführten Unternehmen bei 67 Prozent. Das ist vor allem für all jene Firmen wichtig, die außerhalb der Metropolregionen liegen und sich meist noch intensiver bemühen müssen, kompetente Mitarbeiter zu halten und neue gute Talente zu gewinnen. Einen vergleichbaren Zusammenhang zeigt die Studie auch bei der ökonomischen Performance. Auch dort gilt: Wirksam geführte Unternehmen haben höhere nachhaltige Renditen – wobei Leader hier in der Regel auch prädestiniert sind, noch bestehende Bereiche innerhalb des Unternehmens mit wenig wirksamer Führung entsprechend zu entwickeln. Nicht zuletzt sind wirksam geführte Unternehmen in ihrer Führungs- und Leistungskultur deutlich agiler. Während sich unter den unwirksam geführten Firmen lediglich 12 Prozent als „ausreichend agil“ bezeichnen und auf die Einschätzung „sehr agil“ keine einzige Nennung entfällt, liegen beide Kategorien bei wirksam geführten Unternehmen in Summe bei 46 Prozent.
Gleichzeitig macht die Untersuchung auch das Defizit deutlich, das bei vielen Unternehmen hier generell besteht. Lediglich 36 Prozent der Studienteilnehmer geben ihrer Führungsmannschaft bei der Frage nach der Wirksamkeit ihrer Führung die Note „gut“, nur weitere 1 Prozent erzielen ein „sehr gut“. Dem gegenüber stehen 42 Prozent, die in dieser Kategorie ein „befriedigend“ erhalten. Weitere 21 Prozent entfallen auf die Noten „ausreichend“ und „mangelhaft“.
Doch was zeichnet wirksame Führungskräfte konkret aus? Für die Befragten ist dies zum einen eine klare Vorbildfunktion durch gelebte Eigenverantwortlichkeit. Das fördert Loyalität und Zufriedenheit. Ebenso unterstützen sie eine intensive Vernetzung über Hierarchieebenen hinweg. Ihr strategisches Gespür verleiht ihnen die nötige Weitsicht, Chancen zu erkennen und zu nutzen, was die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens erhöht. Ihre authentische, positive und unterstützende Art gibt ihnen natürliche Autorität und Ausstrahlung. Dank ihr gelingt es ihnen regelmäßig, Mitarbeiter für wichtige Weichenstellungen zu gewinnen. Im direkten Kontakt geben sie Menschen Sicherheit und stärken ihnen den Rücken. Allgemein stehen wirksame Führungskräfte für eine Kultur des Vertrauens und der Wertschätzung – Schlüsselqualitäten, die mehr und mehr an Stelle überholter autokratischer Strukturen treten. Der Leader ist ein Führungskraft-Typus, der zunehmend gefragt sein wird: Angesichts des immensen Veränderungsdrucks wird der Bedarf an transformationalen Leadern bis 2025 um 30 Prozent steigen – eine der zentralen Erkenntnisse der Studie, mit der ich meine dreiteilige Blogreihe schließen und Impulse für eigene Schritte und Maßnahmen geben möchte.
