Der Kunde steht bei allen Unternehmen im Mittelpunkt, jedoch auf unterschiedliche Art und Weise. Gerade bei Industrieunternehmen wird sehr viel Energie in Produktentwicklung und Prozesse wie die Einhaltung von Lieferterminen gesteckt. Ein Preispremium wird über die Produktqualität gerechtfertigt.
Die Kundenzufriedenheit, die oft gar nicht primär durch das Produkt beeinflusst wird, ist dabei selten eine zentrale Zielgröße. Dabei zeigen Studien, dass ein systematisches Management der Kundenzufriedenheit zu einer höheren Rendite führt, sich also auch finanziell für ein Unternehmen auszahlt. (vgl. Abbildung1)
Die Gründe für den Zusammenhang sind vielfältig. Zum einen bringt eine Kundenzentrierung Impulse für Produktinnovationen und neue Services. Sie deckt zum anderen Servicedefizite auf und ermöglicht eine Verortung der eigenen Leistung im Wettbewerbsvergleich. Damit werden Ursachen sichtbar, warum Kunden bestimmte Aufträge lieber mit Wettbewerbern realisieren. Es wird ebenso deutlich, in welchen Bereichen ein Ausbau der Geschäftsbeziehung möglich wäre. Ein systematischer Managementprozess zur Steigerung der Kundenzufriedenheit führt zu höherer Kundenbindung und einer besseren Ausschöpfung der Kundenpotenziale.
Im Rahmen von Kundenzufriedenheitsmessungen wird auch oftmals die Frage der Kundensegmentierung neu aufgeworfen. Eine potenzialorientierte Segmentierung hilft dabei, die begrenzten Ressourcen eines Unternehmens potenzialorientiert einzusetzen. Die Kundenzufriedenheitsmessung ermöglicht in diesem Fall die Ermittlung der Anforderungen der einzelnen Kundensegmente und den Abgleich mit der Erfüllung: Wird ein A-Kunde auch dem Umsatz entsprechend betreut oder gleicht die Betreuung eher den Ansprüchen eines C-Kunden?
Gerade in der heutigen Zeit, mit den vielen, teils radikalen Veränderungen in der Wirtschaftslandschaft (Stichwort Digitalisierung) steigen die Ansprüche von B2B-Kunden. Gleichzeitig steigt die Erfüllung dieser Anforderungen durch Prozessoptimierungen und Benchmarking im Produktionsbereich. Auch interne Audits leisten ihren Beitrag zur Steigerung der Zufriedenheit der Geschäftskunden. Dies bedeutet: Der Wettbewerb wird enger, Produktqualität wird zum Hygienefaktor und der Preiswettbewerb beginnt. Um sich weiterhin vom Wettbewerb differenzieren zu können und somit Profitabilität und Loyalität zu steigern, muss der Fokus heute und zukünftig darin liegen, Kunden durch Service zu begeistern. Die zentrale Fragestellung hierbei ist: „Wie kann Kundenbegeisterung geschaffen werden?“
Kundenbedürfnisse verstehen
Basis aller Überlegungen um und über den Kunden ist das Verständnis seiner Bedürfnisse. Nur wer die Kundenbedürfnisse kennt und diese auch versteht, kann diese auch zielgerichtet erfüllen. Und nur wenn Kundenbedürfnisse erfüllt werden, ist ein Kunde auch zufrieden. Nicht mehr und nicht weniger. Soll ein Kunden begeistert werden, reicht die reine Erfüllung der Bedürfnisse heute nicht mehr aus. Es muss mehr geleistet werden.
Wie jedoch erkennt man eigentlich die Kundenbedürfnisse? Key Account Manager und Vertriebler stehen im engen Kontakt zu Ihren Kunden und kennen deren Anforderungen und Wünsche. Das ist gut und richtig, doch müssen diese Bedürfnisse über diesen engen Personenkreis hinaus im Unternehmen bekannt sein. Außerdem gibt es ggf. auch weitere Bedürfnisse, welche nicht den direkten Kontakt zwischen Kunde und Sales Manager betreffen oder im schlimmsten Fall dem Manager nicht genannt werden. Somit ist es unerlässlich die Kundenbedürfnisse systematisch zu erfassen und zu kommunizieren.
Prozesse & Schnittstellen optimieren
Aufbauend auf der systematischen Erfassung der Kundenbedürfnisse und deren Erfüllung, können kundenbezogene Prozesse optimiert werden. Dies betrifft oftmals nicht für den Kunden direkt wahrnehmbar Dinge, sondern interne Prozesse und Schnittstellen. Mal wird ein Schriftstück von der einen Abteilung zur anderen nicht weitergeleitet, ein anderes Mal wird ein wichtiger Hinweis, welchen der Kunden am Telefon gegeben hat nicht an die betreffende Person mitgeteilt.
Ein Beispiel: Ein Kunde reklamiert eine Warenlieferung und erhält zügig eine neue Lieferung. Damit ist der Fall für den zuständigen Bearbeiter abgeschlossen. Logistik und Produktion werden jedoch nicht darüber informiert und der Fehler der letzten Warenlieferung wird bei der nächsten wiederholt. Der Frust und die Unzufriedenheit des Kunden wachsen, obwohl die Reklamation schnell und gut gelöst wurde. Die interne Kommunikation und Information hat nicht einwandfrei funktioniert, wodurch sich eine Fehlerkette aufgebaut hat.
Diese Optimierung der internen Prozesse und Schnittstellen werden heute von B2B-Kunden erwartet und vorausgesetzt. Werden diese Erwartungen nicht erfüllt, löst dies Unzufriedenheit aus. Werden sie jedoch erfüllt, ist dies kein Grund zur Begeisterung.
