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Die Zeiten sind unsicherer geworden. Digitalisierung, Disruption, Donald Trump, der Brexit und jetzt auch noch Corona – all diese Rahmenbedingungen sorgen dafür, dass Unternehmer ständig neue Pläne schmieden und wieder verwerfen müssen. Im Interview erklärt Günter Müller-Stewens, emeritierter Professor für strategische Unternehmensführung an der Universität St. Gallen, was es bei der Planung mit vielen Unbekannten zu beachten gilt.

 

Professor Müller-Stewens, wie plant man als Unternehmer, wenn so viele Rahmenbedingungen ungewiss sind?

Das Allerwichtigste ist: trotzdem weiterhin planen. Viele Unternehmer sagen, das macht ja gar keinen Sinn wegen der Unsicherheiten. Planen bedeutet aber nicht vorhersagen. Es bedeutet, in Optionen und Wahlmöglichkeiten zu denken. Das nennt man Szenarioplanung.

Man beschäftigt sich mit möglichen Szenarien und fragt sich: Wie könnte sich meine Branche im besten, schlechtesten und im wahrscheinlichsten Fall entwickeln. Je größer die Unsicherheit, desto wichtiger ist das Planen in Szenarien. Wer in Szenarien denkt, erkennt schneller, was auf ihn zukommt.

 

Was macht eine gute Strategie aus?

Sie sollte ein Denken in Optionen widerspiegeln und eine Umsetzung in Etappen beinhalten. Die erste Etappe sollte möglichst robust sein gegenüber den einzelnen Szenarien. Das heißt: Sie sollte möglichst vielen Szenarien gerecht werden.

Nehmen wir als Beispiel die Automobilindustrie. Man kann aktuell nicht wissen, ob sich Elektro- oder Wasserstoffantriebe durchsetzen.

Die Strategie eines Automobilherstellers wäre dann robust, wenn er an beiden Technologien arbeiten würde, obwohl bis vor kurzem ausschließlich Elektromobilität gefördert wurde.

Anderes Beispiel: Wenn ein Unternehmen von den USA abhängig ist, sollte der erste Schritt einer Strategie funktionieren, egal ob die anstehende Wahl zu Präsident Trumps Gunsten ausfällt oder nicht.

 

Und was ist für Sie ein Geschäftsmodell mit Potenzial?

Bislang wurden Geschäftsmodelle meist von innen nach außen gedacht. Eine Idee entstand, ein Produkt wurde entwickelt in dem Glauben, dass irgendjemand es schon kaufen wird. Mittlerweile funktioniert das aber kaum noch.

Produkte müssen sich noch stärker an den Bedürfnissen der Kunden ausrichten. Ein Unternehmen muss es sich mit seinem Geschäftsmodell zum Ziel machen, ein Kundenbedürfniss in seiner Gesamtheit zu begreifen und zu befriedigen.

 

Könnten Sie das bitte näher erläutern?

Die Bedürfnisse von Kunden werden immer komplexer. Nehmen Sie beispielsweise jemanden, der unterhalten werden möchte.

Die Herausforderung besteht darin, zu begreifen, was das für den Einzelnen bedeutet – und zwar auf den gesamten Bereich der Unterhaltung gedacht: das Streamen von Videos, Musik und Podcasts mitinbegriffen sowie das Anbieten von Büchern und anderen Inhalten, von Spielen und so weiter.

All diese Elemente müssen über Schnittstellen ineinander greifen – umfassend, integrativ, so wie zum Beispiel bei Apple. Kleine und mittlere Unternehmen müssen erkennen, dass sie das alleine gar nicht leisten können, sie müssen entweder selbst ein entsprechendes Ökosystem schaffen oder Teil eines solchen werden.

Selbst ein so mächtiger Player wie Apple braucht ein solches Ökosystem – bei ihm sind es Zehntausende unabhängiger App-Entwickler.

 

Welche persönlichen Fähigkeiten von Führungskräften können helfen, mit diesen Herausforderungen umzugehen? Was können sie sich aneignen?

Sie müssen lernen, sich in ihre wichtigsten Stakeholder hineinzuversetzen und deren Erwartungen zu verstehen. Sie müssen Antworten finden auf die Interessen von Eigentümern, Mitarbeitern, Öffentlichkeit, Umweltschützern, Finanzdienstleistern et cetera am Unternehmen.

Denn wenn es nicht gelingt, ausreichend auf die Anforderungen dieser Anspruchsgruppen einzugehen, dann verlieren Führungskräfte deren Unterstützung und dann scheitert auch ihre Strategie.

So ist beispielsweise eine Strategie, die nur auf die Interessen der Eigentümer abzielt, langfristig zum Scheitern verurteilt. Darüber hinaus ist es wichtig, dass sich Führungskräfte ergebnisoffen zeigen gegenüber der Einsicht, dass es auch anders kommen könnte, als sie erwarten.

Sie sollten experimentierfreudig sein, weil sie nicht wissen können, wie die Zukunft aussieht. Außerdem brauchen sie eine hohe Kollaborationskompetenz, um innerhalb der angesprochenen Ökosysteme zu funktionieren – und die Einsicht, und die Einsicht, dass die Chance, es alleine zu schaffen, eher gering ist.

 

Was gilt es mit Blick auf die Belegschaft zu beachten?

Transparenz ist das Schlüsselwort, die Belegschaft muss verstehen, was man mit dem Unternehmen vorhat. Dazu gehört, offen zu kommunizieren und sich Zeit zu nehmen, um die Sinnhaftigkeit der Pläne zu erläutern.

Auch die Entwicklung der Belegschaft ist notwendig: Schulungen im Umgang mit neuen Technologien und dem veränderten Kundenverhalten. Wenn möglich, sollten Führungskräfte Mitarbeitern mehr Verantwortung übertragen und zunehmend Aufgaben in die Belegschaft delegieren.

Dann denken sie mit, kommen selbst auf gute Ideen und handeln eigenverantwortlicher.

Drei Ereignisse und drei Arten, damit umzugehen

 

 

 

Corona – die Zeit zurückdrehen

 

 

Die Planung mit vielen Unbekannten gehört zu Christoph Nabholz Tagesgeschäft. Der Genetiker verantwortet die mortalitäts- und verhaltensökonomische Forschung und Entwicklung im Bereich der Gesundheits- und Lebensversicherung beim Schweizer Rückversicherer Swiss Re und begab sich auf eine Zeitreise, um sich für ein globales Risiko wie Corona zu rüsten.

 

 

Seine Pandemieplanung fußt auf dem Wissen um die Spanische Grippe, die zwischen 1918 und 1920 weltweit bis zu 50 Millionen Menschenleben forderte.

 

 

Nabholz kalkulierte veränderte Rahmenbedingungen ein – eine verbesserte Zusammenarbeit der Länder, höhere Krankenhauskapazitäten, bessere medikamentöse Versorgung etwa – und zog Erkenntnisse um die HIV-Pandemie und Epidemien wie Mers, Sars und Ebola mit ein.

 

 

Heraus kam ein Worst-Case-Szenario, das er aktuell mithilfe aufwendiger Planungsprogramme rund um die Uhr anpasst und mit dem er zufrieden ist. Trotzdem gab es auch für ihn Überraschungen.

 

 

Die größte war eine positive, wohlgemerkt: „Von der Spanischen Grippe wissen wir: Regierungen, die schnell reagieren, kommen auch schnell aus der Krise. Ich war überrascht, wie schnell sich die einzelnen Länder trotz der wirtschaftlichen Folgen für einen Lockdown entschieden haben.“

 

 

 

Brexit – sich auf den Worst Case vorbereiten

 

 

Der Spruch „Kommt Zeit, kommt Rat“ ist nichts für Klemens Kober. Er ist Leiter des Referats Handelspolitik, transatlantische Beziehungen und EU-Zollfragen beim Deutschen Industrie- und Handelskammertag (DIHK) und kümmert sich dort auch um den Brexit.

 

 

Seit dem Referendum vor vier Jahren hat der DIHK mehr als 300 Veranstaltungen zum Austritt Großbritanniens aus der Europäischen Union organisiert.

 

 

Dazu Brexit-Umfragen, Brexit-Newsletter, Brexit-Themenseite und -Checkliste im Internet. Wann immer möglich, mahnt er Unternehmen, vorzusorgen: „Warten Sie nicht darauf, dass am Ende alles glimpflich ausgeht. Bereiten Sie sich auf einen harten Brexit vor und rechnen Sie damit, dass der Handel deutlich erschwert wird.“

 

 

Unternehmen nehmen Warnungen wie diese offenbar ernst. Investitionen in Großbritannien sind rückläufig, ebenso die Exporte: Während Großbritannien im Jahr 2016 noch drittwichtigster Exportmarkt Deutschlands war, ist das Land vergangenes Jahr auf Platz fünf abgerutscht.

 

 

Die Ausfuhren nach Großbritannien sind in den vergangenen vier Jahren um zwölf Prozent gesunken, während die Exporte in andere EU-Staaten um 16 Prozent stiegen.

 

 

 

Disruption – lernen und anpassen

 

 

Von Tesla lernen heißt siegen lernen, findet Wilhelm Goschy. Er ist CEO der internationalen Transformationsberatung Staufen, er coacht Führungskräfte und berät vornehmlich zu wertstromorientierten Fabrikkonzepten und der Implementierung von Wertschöpfungssystemen.

 

 

„Der Erfolg gibt Elon Musk recht“, sagt Goschy. „Versage schnell und oft. Lerne daraus und mache es besser.“

 

 

Um in unsicheren Zeiten wie diesen erfolgreich zu sein, müssten sich Unternehmen ändern. „Sie müssen lernen, ihre Planungszyklen kürzer zu fassen, damit sie schnell auf Veränderungen reagieren können.“

 

 

Agile Arbeitsweisen und ein Wandel hin zur agilen Organisation würden helfen, ebenso die Suche nach Verbündeten sowie die Konzentration auf Kernkompetenzen und eine Komplexitätsreduktion.

 

 

„Musk hat den Vorteil, dass er nur wenige Modelle hat. Das macht vieles einfacher.“ Und speziell auf deutsche Unternehmen gemünzt? „Wir sind häufig zu ingenieurhaft“, sagt Goschy.

 

 

„Unternehmen sind aber soziotechnische Systeme. Es ist zugegeben manchmal schwierig, Menschen die 30 Jahre in denselben Strukturen gearbeitet haben, für den Umgang mit neuen Methoden und Technologien fit zu machen. Aber es lohnt sich.“