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Kerstin Hochmüller, Marantec

© Marantec

Der Mittelstand muss umsteuern, um nicht Opfer der digitalen Revolution zu werden, sagt Kerstin Hochmüller. Als Chefin des Antriebsspezialisten Marantec schwört sie auch ihr Team auf eine grundlegende Transformation ein – obwohl die Geschäfte gut laufen.

 

Wer den Unterschied kennt zwischen einem Kipptor und einem Schwingtor, muss nicht zwangsläufig Fan des FC Bayern München sein. Kerstin Hochmüller ist beides: Spezialistin für Garagentore und Titelsammlerin im Fußball. Wenn der deutsche Rekordmeister kickt, fiebert die Unternehmerin aus Halle in Westfalen mit.

„Seit meiner Kindheit“, merkt die 54-Jährige fast entschuldigend an. „Ich weiß: Man hat als Bayern-Anhängerin nur Freunde oder Feinde“, sagt sie mit einem Lachen.

Als Geschäftsführerin der Marantec-Gruppe versucht sie jedenfalls, sich mehr Freunde als Feinde zu machen. Ein kooperativer Führungsstil entspringt ihrer tiefen Überzeugung, Worte wie Chefin und Autorität lassen sie erkennbar zusammenzucken.

„Die nutze ich nicht. Wir wollen aufgrund von Expertise und Wissen Entscheidungen treffen. Auf Hierarchiedenken reagiere ich allergisch.“ Den Antriebsspezialisten Marantec führt sie seit 2013 – und immer stärker setzt sie auf Methoden, die man eher aus dem Startup-Kosmos kennt als aus dem klassischen westfälischen Mittelstand.

 

Marantec will ein Open Champion sein

Ihr Ziel gibt sie selbstbewusst aus: „Wir wollen das coolste Antriebsunternehmen der Welt werden.“ Dass flotte Sprüche dazu nicht reichen, weiß Hochmüller natürlich selbst.

Sie unterzieht das Unternehmen einer tiefen Transformation, stärkt das digitale Denken und die Selbstverantwortung. Und das gut gelaunt, optimistisch und mit kräftigem Bekenntnis zu einem unterschätzten Wert: Offenheit.

„Das Gerede von Hidden Champions kann ich nicht mehr ertragen“, sagt Hochmüller. Der Begriff steht für sie auch für Scheuklappen-Denken – in Zeiten der Digitalisierung ein Risiko.

„Viele Familienunternehmen schotten sich ab und nehmen nicht mehr wahr, was draußen geschieht. Aus meiner Sicht gefährdet das die Überlebensfähigkeit manches Mittelständlers.“ Daher: „Wir wollen lieber ein Open Champion sein!“

 

Internationalisierung und Innovation

Seine Wurzeln hat Marantec allerdings in der Ingenieurtradition, die den deutschen Mittelstand so prägt. Hochmüllers Mann, Michael Hörmann, hat das Unternehmen 1990 gegründet – und mit viel Erfindergeist zu einem weltweit geschätzten Qualitätsanbieter für private und industriell genutzte Torantriebe gemacht. Er entstammt der Dynastie der Garagentor-Fabrikanten Hörmann, die 1935 als „Bielefelder Stahltore“ loslegten.

Doch die vier Hörmann-Söhne verfolgten unterschiedliche Ziele, Michael Hörmann schied unternehmerisch aus dem Clan aus: Die Antriebslösungen wurden abgespalten und bildeten für ihn und anfangs 30 Mitarbeiter die Keimzelle für Marantec. Nur die ersten fünf Jahre durfte er das väterliche Unternehmen noch weiter mit den fernsteuerbaren Elektromotoren beliefern, dann war damit Schluss.

Es begann eine Durststrecke, die zu Internationalisierung und Innovation anspornte. Heute kümmert sich der Ingenieur noch immer um Entwicklungsthemen, doch die Geschäftsführung hat der 81-Jährige an Hochmüller übergeben. Sie kannte das Unternehmen schon als externe Marketingexpertin seit 1999 – lange vor der Hochzeit.

 

Disruptiv denken

Seit Jahren sei der Wachstumskurs stabil, sagt Hochmüller. Corona-Folgen habe man „gut weggesteckt“. 540 Mitarbeiter, rund 100 Millionen Umsatz und eine Exportquote von gut 70 Prozent kann Marantec vorweisen.

„Wir wachsen profitabel, schon immer“, sagt Hochmüller. Warum also muss ein Erfolgsunternehmen wie Marantec in einer Nische wie Garagentor-Antrieben sich überhaupt wandeln?

Weil Hochmüller in ihren Strategiemeetings schonungslos Szenarien entwirft, die Anlass zur Sorge geben – auch wenn das Geschäft noch brummt. „Mit der digitalen Disruption und veränderten Wertvorstellungen in der Gesellschaft kommen auf uns Dinge zu, die man mit der gewohnten Reaktionsart, einer Produktoptimierung, nicht mehr lösen kann.“

Im Mobilitäts-Ideal der jüngeren Bevölkerung sei das eigene Auto, sicher verstaut in der Eigenheimgarage, immer seltener zu finden. Nur noch die Hälfte der 18-Jährigen mache überhaupt den Führerschein.

Vor allem in Ballungsräumen erleben Carsharing und E-Bikes Hochkonjunktur. Die Garage wird zur Rumpelkammer. Wer kauft da noch einen elektrischen Antrieb für das Tor?

 

Wertvorstellungen verschieben sich

Kerstin Hochmüller ist Mahnerin Nummer eins: „Auch bei uns sehe ich die Tendenz, dass man zu sehr dem alten Erfolgsmodell anhängt“, sagt sie. Dieses Denken will sie aufbrechen. Die Wucht der Disruption werde von detailverliebten, technikbegeisterten Hidden Champions schnell verkannt.

„Viele halten sich schon deshalb für unangreifbar, weil sie Vollsortimenter sind. Und dann kommt einer über Nacht und schneidet sich mit einer einfachen Digitallösung 20 Prozent raus.

Die anderen 80 Prozent kümmern den gar nicht.“ Plötzlich komme es auf Internetbewertungen an, verfasst von Laien. „Wertvorstellungen verschieben sich – und damit ganze Geschäftsmodelle.“

 

Austausch mit Gründern

Als besonders inspirierend empfindet Kerstin Hochmüller den Austausch mit Gründern. Wenn sie die Wahl hätte zwischen einer Startup-Party und einem Stehempfang des Lions Club, wäre klar, wo sie landet.

Für ihr Linked-In-Profil hat sie einen unkonventionellen Sinnspruch gewählt: „Super sein ist wichtiger“.

Das erregt Aufmerksamkeit, mitunter Stirnrunzeln. „Ist nicht arrogant gemeint“, sagt sie. Sie trägt den Spruch auch auf ihrem schwarzen Hoodie spazieren.

 

Neuer agiler Mittelstand

Sie liebt die Klarheit von Apple oder Tesla, die konsequente Nachhaltigkeitsphilosophie von Vaude. Debatten um die Sinnsuche weit über das Gewinnstreben hinaus nimmt sie äußerst ernst.

„Wir haben eine gesellschaftliche Verpflichtung. Mittelstand sichert nicht nur Wohlstand, sondern auch Freiheit und Demokratie.“ Ihre Stimme wird scharf, wenn sie sagt: „Ich verachte Systeme, in denen Menschen nicht frei reden und denken und wirken können.“

Hochmüller engagiert sich in der Initiative „New Mittelstand“, die sich als Vernetzungsplattform zwischen Startups und den Familienunternehmen versteht. Ihre Hoffnung: „Aus dem Austausch kann ein neuer agiler Mittelstand entstehen, der purposegetrieben und nachhaltigkeitsgetrieben ist.“

Auch beim Innovations-Ökosystem Maschinenraum in Berlin, von Max Viessmann initiiert, mischt sie begeistert mit. „Überall, wo etwas passiert und man nicht nur redet, da bringen wir uns ein.“

 

Besinnung auf Kernkompetenz

Permanent in Bewegung: Das gilt für Kerstin Hochmüller in vielerlei Hinsicht. Sie hat mit Anfang 40 noch einmal angefangen zu studieren.

An der Deutschen Universität für Weiterbildung in Berlin machte sie parallel zu ihrem Job in der von ihr mitgegründeten Werbeagentur Kopfstand einen MBA, Schwerpunkt: Change Management. Zum Thema Nachfolge in Familienunternehmen schrieb sie 2012 ihre Masterarbeit. Direkt im Anschluss konnte sie ihr Wissen bei Marantec anwenden.

Wenn Garagen für Autos ein Auslaufmodell sein sollten, will Hochmüller mit Plan B am Start sein. Die Besinnung auf die Kernkompetenz hilft: „Wir sind Automatisierungsspezialisten. Da können wir mit unseren Produkten alles Mögliche antreiben“, sagt sie.

Der Kooperationspartner Nymea, ein auf das Internet der Dinge (IoT) spezialisiertes Team, half dabei, auf neue Gedanken zu kommen.

 

Neue Nutzungskonzepte

„Unsere Kernprodukte, die Antriebe, müssen in der Lage sein, ins Internet zu gehen“, sagt Hochmüller. Ins Web integrierte Garagen versprechen neue Wachstumsfelder. Nützlich können sie etwa als Zwischenlager für Logistiker sein.

So könnten es Zugangskonzepte in das Portfolio von Marantec schaffen, denn ein einzelner Drücker im Handschuhfach reicht dann nicht mehr. Selbst technische Lösungen für neue Nutzungskonzepte von leerstehenden Tiefgaragen hat Hochmüller im Sinn.

Auch beim Kostensparen im eigenen Haus hilft ein Kooperationspartner: Eine Software der Bielefelder Firma Valuedesk sorgt für ungewöhnlich große Transparenz. Alle sind eingeladen, sich ein Bild zu machen, was im Betrieb wie viel kostet.

„Man kann ja von den Mitarbeitern keine Kostensensibilität erwarten, wenn sie nicht mitdenken können, weil sie gar nichts wissen von den konkreten Kostenstrukturen“, sagt Hochmüller. Selbst Lieferanten seien über das Programm vernetzt.

„Jeder darf Ideen einbringen – und sieht, was daraus wird. Es geht auch um Optimierung von Prozessen und Schnittstellen“, erklärt Hochmüller.

 

Aufbruch sichtbar machen

Noch ist nicht in jedem Detail klar, welche technische Lösung Bestand hat und welche verworfen wird. Doch Hochmüller ist auf dem Weg. Es geht um Glaubwürdigkeit im Aufbruch. „Die Leitenden müssen mit anpacken und dürfen nicht auf dem Golfplatz stehen.“

Hochmüller sagt: Sie mag ihren Tag gerne wuselig-trubelig. Eine Kanne grüner Tee, Laptop aufgeklappt, um acht Uhr morgens hat sie ihr erstes Daily.

„Ich tausche mich aus mit unterschiedlichsten Leuten, sehe mich vor allem in einer Supportfunktion und frage: Was brauchst du für deinen Job? Wo kann ich unterstützen?“

An eigenen Projekten zu arbeiten, etwa das Geschäftsmodell schärfen oder an der Organisationsentwicklung feilen, dazu komme sie nur abends oder am Wochenende. „Das macht mir wahnsinnig Spaß, ich empfinde es nicht als Arbeit.“

Um den Aufbruch auch sichtbar zu machen, brauche man auch Symbole – vom bedruckten Hoodie bis zum riesigen Strategietisch, an dem eine Handvoll Leute zugleich Platz finden. „Anfangs werden Symbole vielleicht belächelt, aber sie fallen auf – das ist entscheidend“, sagt sie.

 

Offene Kommunikation nach innen

Es sehe in bestimmten Bereichen schon aus wie ein Open Space. Auch Mitarbeiter, die an Strategiesitzungen teilnehmen und alle Freiheiten haben, seien Multiplikatoren für die offene Kommunikation nach innen.

„Es ist ein kleiner Schneeball, der immer größer wird.“ Man erzählt sich, was alles geht. Und nach außen?

Da hat sie „einen sportlichen Ehrgeiz“, sagt Hochmüller. Der spiegelt sich in ihrer inoffiziellen Leitidee, die sie persönlich antreibt. „Wir wollen, dass unsere Wettbewerber denken: Shit, was machen die als Nächstes?“

 

 

Macht hoch die Tür

Marantec aus Harsewinkel ist ein Spezialist für elektrische Antriebe, mit denen Tore bewegt werden. Ob klassische Garage oder Hoftor, ob Hangartor oder Industriehallen-Rolltor: Das Unternehmen deckt die gesamte Bandbreite ab.

 

Die Wurzeln reichen zurück bis 1957, damals war das Antriebsgeschäft noch Teil der auf Tore spezialisierten Hörmann Gruppe aus dem westfälischen Steinhagen.

 

Der Ingenieur Michael Hörmann gliederte 1990 den Antriebsteil aus dem elterlichen Unternehmen aus – und ging eigene Wege. Marantec setzt nach Unternehmensangaben rund 100 Millionen Euro pro Jahr um, hat 540 Mitarbeiter und ist in rund 70 Ländern aktiv, darunter mit Werken in Finnland, den USA, Ungarn und Südafrika.

 

2013 übergab Hörmann die Geschäftsführung an die Marketingexpertin und Betriebswirtin Kerstin Hochmüller, die seit 1999 als externe Beraterin für Marantec tätig war und Hörmanns Ehefrau ist. Zweiter Geschäftsführer ist Andreas Schiemann. Marantec gehört Michael Hörmann und seinen vier Kindern.