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Creditreform

Wann ist ein Trainingskonzept „passgenau“? Abstrakt lässt sich diese Frage einfach beantworten: Wenn die mit der Qualifizierungsmaßnahme* verbundenen Ziele mit einer möglichst geringen Investition an Zeit und Geld er-reicht werden. Beim konkreten Entwickeln von Trainings-maßnahmen gestaltet sich das Beantworten dieser Frage schwieriger. Denn dann gilt es viele Einflussfaktoren zu beachten. Neben den Zielen des Unternehmens zählen hierzu die Größe und Struktur der Lerngruppe nebst ihrem Aufgabenfeld sowie ihrer Vorerfahrung.

Ein weiterer wichtiger Einflussfaktor ist: Unter welchen organisatorischen Rahmenbedingungen findet das Lernen statt?

Zwei Beispiele

Beispiel 1: Viele Produktionsunternehmen können ihre Mitarbeiter nicht zu einem zwei-, dreitägigen Seminar schicken. Denn dann stünde ihre Produktion still. Also muss ein „passgenaues“ Training so konzipiert, dass es möglichst arbeitsplatznah erfolgt.

Beispiel 2: In vielen Großunternehmen gibt es elektroni-sche Lernplattformen zum Vermitteln kognitiver Lerninhalte. Auch ob eine solche Lerninfrastruktur vorhanden ist und für die geplante Qualifizierungsmaß-nahme genutzt werden kann, gilt es beim Entwickeln von Trainingskonzepten zu berücksichtigen.

Beim Entwickeln von Qualifizierungsmaßnahmen lassen sich sieben Phasen unterscheiden:

  • die Bedarfsermittlung,
  • die Zielgruppenanalyse,
  • die (Lern-)Zieldefinition,
  • die Konzeptentwicklung,
  • die Lernmedien/-unterlagenentwicklung
  • die Erprobung des Konzepts und
  • die Durchführung und Erfolgskontrolle.

1. Bedarf ermitteln

Meist ist, wenn Unternehmen eine Trainingsmaßnahme für ihre Mitarbeiter beschließen, der eigentliche Qualifizierungsbedarf nicht klar. Das Unternehmen erkannte vielmehr ein Problem – zum Beispiel „Unsere Verkäufer im Außendienst wandeln nur jedes vierte An-gebot in einen Auftrag um“. Also entschied es, eine Qualifizierungsmaßnahme zu starten, um die Abschluss-quote zu erhöhen.

Dann lautet die erste Aufgabe der Trainingskonzept-Entwickler zu analysieren: Handelt es sich bei dem Prob-lem überhaupt um ein Qualifizierungsthema? Denn die Problemursache könnte auch sein, dass die Produkte des Unternehmens nicht mehr marktgerecht sind. Dann wäre es sinnvoller, das Geld für die Produktentwicklung auszu-geben. Die Ursache könnte auch sein, dass die Verkäu-fer nicht ausreichend erfolgsorientiert vergütet werden und deshalb unmotiviert sind? Dann wäre es sinnvoller, ein neues Vergütungssystem einzuführen als die Verkäufer zu trainieren.

Steckt hinter dem Problem ein Schulungsthema, gilt es zu analysieren: Für wen? Denn eine Ursache der Abschlussschwäche kann auch sein, dass der Innendienst die Verkäufer im Außendienst nicht ausreichend unterstützt. Oder dass die Führungskräfte im Außendienst ihre Mitarbeiter zwar kontrollieren, aber nicht führen.

Was die realen Problemursachen sind und welcher Schulungsbedarf für wen hieraus resultiert, das gilt es in der Bedarfsermittlung zu eruieren – zum Beispiel in Gesprächen mit den potenziellen Teilnehmern, ihren Führungskräften und den Personen, mit denen sie im Arbeitsalltag kooperieren. Oder durch Feldbeobachtungen.

2. Zielgruppe und Tätigkeitsfeld analysieren

Stehen die Zielgruppe und ihr Qualifizierungsbedarf fest, müssen die Adressaten und ihr Tätigkeitsfeld analysiert werden. Welche Vorbildung und -erfahrung haben die Teilnehmer bezogen auf das Trainingsthema? Wie ticken die Teilnehmer? Fällt ihnen das Lernen eher schwer oder sind sie gute Lerner?

Wichtig ist auch, die Tätigkeit der potenziellen Teilnehmer genau zu analysieren; außerdem das Umfeld, in das sie eingebettet sind. Zum Beispiel: Mit wem kooperieren die Teilnehmer im Alltag? Und: Welchen (organisationalen) Zwängen sind sie unterworfen? Das ist nötig, um eine passende Lernarchitektur zu schmieden und die Lernin-halte richtig zu justieren. Außerdem kann so ermittelt wer-den: Welche Probleme könnten beim Lernen und Umset-zen des Gelernten auftreten? Und: Wer könnte als Unter-stützer beim Lernen und Transfer fungieren?

3. Die (Lern-)Ziele definieren

Nach dem Analysieren des Qualifizierungsbedarfs und der Zielgruppe können die Lernziele formuliert werden – auf einer realistischen Basis. Hieran kranken viele Personalentwicklungsmaßnahmen – speziell solche, die auf eine Einstellungs- und Verhaltensänderung abzielen. Bei ihnen wird oft unterschätzt, wie viel Zeit vergeht, bis bei den Teilnehmern die nötige Ver-haltenssicherheit entsteht.

Beim Definieren der Lernziele empfiehlt es sich, zunächst ein AROMA-tisches übergeordnetes Entwicklungsziel zu formulieren, das aussagekräftig (und eindeutig), realistisch, objektiv, messbar und akzeptabel ist. Diesem Ziel können dann Teil- und Feinziele zugeordnet werden.

Bei heterogenen Gruppen sollten die Konzeptentwickler auch checken: Wäre ist zielführender, die Teilnehmer verschiedenen Lerngruppen mit unterschiedlichen Lern-/Entwicklungszielen zuzuordnen? Außerdem sollten Maßnahmen und Kriterien für das Messen des Erfolgs der Qualifizierungsmaßnahme definiert werden.

4. Qualifizierungskonzept entwickeln

Nach diesen Vorarbeiten kann mit dem eigentlichen Kon-zept beginnen. Hierzu zählt auch nochmals der Check, welche Lerninhalte für das Erreichen des übergeordneten Ziels unabdingbar sind und was nur nice to have wäre.

Nun gilt es auch zu ermitteln: Mit welchen Methoden und Medien lassen sich die (Lern-)Ziele am ehesten errei-chen? Und: Mit welchem Input an Geld und (Arbeits-)Zeit (seitens der Teilnehmer) wäre ihr Einsatz verbunden? Die Methoden- und Medienwahl erfordert oft eine Kosten-Nutzen-Analyse. So kann etwa das Entwickeln eines ei-genen CBT-Programms zum Vermitteln kognitiver Inhalte für ein Großunternehmen mit einer entsprechenden Mitarbeiterzahl durchaus sinnvoll sein; für ein kleineres Unternehmen jedoch nicht.

Ebenfalls analysiert werden sollte: Bei welchen Trainingsinhalten geht es primär um ein Vermitteln von Fachwissen und wo wird eine Verhaltens- oder gar Einstellungsänderung angestrebt? Denn hieraus ergibt sich, inwieweit in die Qualifizierungsmaßnahme auch Trainings off- oder on-the-job und Coachings integriert sein sollten. Definiert werden sollten auch flankierende Maßnahmen, um den Transfer zu sichern.

5. Lernmedien und -unterlagen entwickeln

Wenn das Grobkonzept der Maßnahme steht, gilt es die-ses auszuarbeiten und die erforderlichen Lernmedien und -unterlagen zu entwickeln. Falsch wäre hierbei der Anspruch: Alles muss maßgeschneidert sein. „Passge-naue“ Trainingskonzepte entwickeln bedeutet auch, stets die Kosten-Nutzen-Relation im Blick zu haben. Und unter Kosten-Nutzen-Aspekten ist oft angebrachter, auf bereits im Markt vorhandene Konzepte, Medien und Unterlagen zurückzugreifen.

6. Konzept erproben

Speziell bei Qualifizierungsmaßnahmen für viele Per-sonen empfiehlt es sich, nach der Konzepterstellung einen Probelauf mit einer kleinen Gruppe zu starten, bei dem unter anderem überprüft wird: Wird mit dem Konzept das (Entwicklungs-)Ziel erreicht? Und: Wo ist zum Beispiel ein intensiveres Trainieren nötig?

7. Maßnahme durchführen und Erfolg kontrollieren

Mit allen Qualifizierungsmaßnahmen sollte eine Erfolgs-kontrolle verknüpft sein – und zwar nicht nur hinsichtlich des Lernerfolgs der Teilnehmer, sondern auch der Kosten-Nutzen-Effizienz. Controllinginstrumente können Tests, Kunden- und Mitarbeiterbefragungen sowie Feldbeobachtungen sein. Als Messkriterien können themenabhängig die unterschiedlichsten betrieblichen Kennzahlen dienen – zum Beispiel die Abschlussquote der Verkäufer, die Stillstandzeiten der Maschinen, die Reaktionszeit auf Kundenanfragen.

Über den Autor: Burckhard Wedler arbeitet als Master-Trainer und -Berater für die Voss+Partner GmbH, Hamburg